La importancia de un entorno de alta Seguridad Psicológica

Trabajo en equipo, Innovación

La importancia de un entorno de alta Seguridad Psicológica

En el mundo competitivo actual, y particularmente en el mundo de la **Agilidad** hablamos de equipos autogestionados y empoderados, de experimentación e innovación como piezas clave para el alto de desempeño y lograr organizaciones adaptativas. Sin embargo, no es nada sencillo llevarlo a la práctica, no podemos llegar con nuestros equipos y decirles: “A partir del lunes son autogestionados e innovadores”. Sin importar nuestro rol, bien seas un **Scrum Master, Agile Coach, Project Manager, Product Manager, o cualquier posición de liderazgo**, si queremos que las personas experimenten, primero que todo, deben de sentirse seguras para opinar, respaldadas para tomar decisiones y saber que realmente pueden experimentar (dentro de las restricciones adecuadas de cada organización), sin temor a ser castigadas, reprendidas, señaladas o marginadas. # ¿Qué es la Seguridad Psicológica? Esto que te menciono tiene nombre y apellido, se llama **Seguridad Psicológica,** término que fue acuñado por Amy C. Edmondson, quien define la Seguridad Psicológica como "la creencia en la cual una persona siente que no será castigada o humillada por hablar y compartir sus ideas, preguntas, inquietudes, o errores.” Hay otra definición que también me parece muy adecuada, personalmente me gusta mucho porque va por “niveles” y ayuda a llevarnos de la mano en este camino hacia un entorno de alta seguridad psicológica. En esta definición el Dr. Timothy R. Clark menciona que la Seguridad Psicológica “es una condición en la cual la persona se siente (1) incluida, (2) con seguridad para aprender, (3) seguridad para contribuir, y (4) seguridad para retar al status quo. Todo esto, sin ser castigado, avergonzado o marginado de alguna manera.” (image: seguridad-psicologica-oficina-02.webp) # ¿Y qué tiene esto que ver con mis equipos? Bueno, pues resulta que en diversos estudios llevado a cabo para identificar los factores que explican el alto desempeño de los equipos, la Seguridad Psicológica fue calificado como el elemento más importante. Empresas como Google han sido reconocidas por un entorno de alta Seguridad Psicológica. La Seguridad Psicológica es el cimiento de los equipos de alto desempeño, si las personas no se sienten seguras para cuestionar el Status Quo, la forma en la que se realizan actualmente las cosas en la organización, jamás habrá mejoras reales o sostenibles, jamás habrá creatividad ni innovación. (image: seguridad-psicologica-oficina.webp) # Las 4 etapas de la Seguridad Psicológica Timothy R. Clark nos menciona que existen cuatro etapas de la Seguridad Psicológica, lo cual es una manera muy sencilla de “medir” el nivel en el que se encuentran nuestros equipos. De acuerdo con Clark, las cuatro etapas son las siguientes: 1. Seguridad de Inclusión. 2. Seguridad para Aprender. 3. Seguridad para Contribuir. 4. Seguridad para Desafiar el Status Quo. (image: seguridad-psicologica-4-etapas.webp) Veamos un poco más a detalle cada etapa. # 1. Seguridad de Inclusión Formamos parte de un grupo de dos maneras: la formal y la informal. La manera formal es cuando tenemos un contrato, estamos contratados, o nos asignan a un equipo. Pero esto no quiere decir que seamos aceptados en el mismo más allá del “papelito”. La aceptación por los miembros del equipo es la **“aceptación informal”**. Pues bien, esta etapa se refiere a la percepción de sentirnos aceptados y respetados, con igual trato que todas las demás personas del equipo. # 2. Seguridad para Aprender Sin seguridad para aprender, las personas nos mantenemos pasivas debido al riesgo de actuar, y aquí entra justo lo que mencionaba al inicio, si las personas ven que hay represalias y señalamientos por errores, si no se sienten respaldadas, no habrá experimentación y las personas “experimentarán a la segura”, algo así **como-que-hago-que-experimento**, pero no asumo riesgos y pruebo solo lo que sé que va a funcionar. En esta etapa, las personas nos sentimos seguras para descubrir, para hacer preguntas y experimentar. # 3. Seguridad para Contribuir En esta tercera etapa, las personas nos sentimos invitadas y respaldadas para participar de manera activa y con pleno derecho a contribuir de manera genuina, sin filtros, sin temor a ser aislados o marginados por nuestras ideas y contribuciones. Aquí abro un paréntesis muy importante, ya que como dicen mis amigos argentinos y chilenos: **¡ojo al piojo!** Contribuir sin filtros no quiere decir que tenemos derecho a ser irrespetuosos, nada de eso, se refiere a que podemos expresar abiertamente lo que sentimos, desde la asertividad. # 4. Seguridad para Desafiar el Status Quo Primero lo primero, ¿Qué es el Status Quo? A manera de contexto, esta expresión viene del latín y significa ”en el estado en que” y su definición es el estado de las cosas de un determinado momento. Es decir, se refiere al famoso **“Aquí se han hecho las cosas siempre así”**, ¿Te suena familiar? (image: status-quo.webp) Sin un desafío al Status Quo jamás habrá mejoras reales o sostenibles, jamás habrá creatividad ni innovación. Pues bien, dicho lo anterior, la última etapa de la Seguridad Psicológica permite a las personas sentirnos confiadas para cuestionar y proponer opciones que reten el Status Quo actual, sin temor a cualquier tipo de represalia, castigo, o daño a su reputación personal. # Límite de la innovación Timothy Clark menciona que antes de esta etapa está el límite de la **innovación**, y se refiere a que la innovación, ese oscuro objeto del deseo al que aspiran todas las organizaciones, solo puede alcanzarse si se han cubierto las primeras 3 etapas de la Seguridad Psicológica. En este sentido, es similar a la pirámide de necesidades de Maslow: No podemos pasar a los niveles superiores (al menos de manera sostenible), si no hemos cubierto los niveles de la base. Por ejemplo, **Google**, ese gran referente en tema de innovación, públicamente ha mencionado que realiza miles de experimentos al año. Sí, no fue error de dedo: Miles, así con tres ceros. Pues bien, el mismo Google ha mencionado también que la gran mayoría de sus experimentos fallan (personalmente no me gusta decir que un experimento falló, prefiero verlo como que no resultaron conforme a lo esperado. Lo cual no es una falla, ya que estamos obteniendo “Aprendizaje validado”, como menciona Eric Ries en su libro (link: https://leonelzapien.com/blog/el-metodo-lean-startup-producto-minimo-viable-mvp text: “El Método Lean Startup”, artículo que por cierto puedes leer aquí)). (image: google-logo.webp) Pero si la mayoría de los experimentos que ejecuta Google no resultan conforme a lo esperado, ¿Tiene sentido continuar experimentando?, bueno, pues con los experimentos que sí han funcionado conforme a lo esperado, de ahí han surgido productos como Gmail, Google news, Sky map, entre una larga lista de etcéteras. # Conclusiones Si las personas nos sentimos escuchadas y respaldadas, si sentimos que podemos opinar y experimentar sin señalamientos, represalias ni marginaciones, solo entonces, puede emerger de forma sostenible la autogestión, el empoderamiento y la experimentación. Como líderes, es necesario que fomentemos un **entorno de alta seguridad psicológica** para nuestros equipos, donde puedan estimar, proponer mejoras, levantar la mano si hemos cometido un error, probar nuevas prácticas o herramientas, todo esto lleva gradualmente a la mejora continua, a equipos de alto desempeño, a organizaciones que aprenden y que son capaces de responder rápidamente para adaptarse. Pero** ¡ojo al piojo!** otra vez, esto no quiere decir que la Seguridad Psicológica por sí sola sea lo que se necesita en las organizaciones para la innovación y el alto desempeño, se requieren más engranes para desarrollar un ecosistema de innovación, pero la Seguridad Psicológica es uno de los pilares que cimentan este entorno y sin Seguridad Psicológica no podemos avanzar ni siquiera un pasito hacia la innovación. **¿Qué opinas de este concepto?, ¿En cuál de estas cuatro etapas consideras que está tu equipo?** # Referencias • La organización sin miedo: Crear seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento. Amy C. Edmondson. • Las 4 etapas de la seguridad psicológica: El camino de la innovación a través de la inclusión. Timothy R. Clark.

15 de noviembre de 2024

MVP, Product Management, Innovación

Innovación & MVP - Diseñar y probar hipótesis de negocio

“No cometas el error de ejecutar ideas de negocio sin evidencia: Prueba tus ideas, sin importar qué tan bien luzcan en teoría” – David J. Bland & Alex Osterwalder. # Hipótesis de negocio ¿Tienes una idea de un nuevo producto o servicio?, ¿Una nueva funcionalidad que piensan agregar para tu usuario o cliente?, para pasar de una idea de negocio a un elemento validado, se debe de probar de manera rápida y lo más barato posible (en el artículo pasado hablamos sobre el **Producto Mínimo Viable o MVP**, Minimum Viable Product en inglés, puedes leer el artículo completo (link: https://leonelzapien.com/blog/el-metodo-lean-startup-producto-minimo-viable-mvp text: aquí)). Pues bien, está chévere esta idea de que un MVP nos invita a validar ideas de negocio con experimentos antes de ir a mayor escala. Pero ¿Por dónde empezar si quiero hacer un experimento para probar una idea?, ¿Por dónde inicio? Lo primero que necesitamos asentar es que una **idea de negocio** es en realidad una **hipótesis** (ya sé que esto suena muy del ámbito científico, pero en realidad así es). Hasta que se valide obteniendo un resultado (se cumple y por lo tanto es correcta, o no se cumple), solo entonces dejará de ser una hipótesis. “El objetivo de un MVP es probar las hipótesis fundamentales del negocio, es sólo un primer paso en un proceso de aprendizaje.” – Eric Ries (The Lean Startup) # Probar ideas de negocio: Un proceso iterativo El ciclo Diseño-Prueba es un proceso iterativo, creado por David Bland & Alex Osterwalder, tiene dos grandes áreas: Diseño & Prueba, veamos cada una a detalle: (image: design-test-innovacion-strategyzer-leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-guadalajara-mexico.webp) **Diseño:** Es la actividad de llevar ideas vagas o dispersas, a proposiciones de valor, que después puedan concretarse como modelos de negocio. **Prueba:** Necesitamos descomponer una idea de negocio en hipótesis pequeñas y fáciles de validar mediante experimentos que proporcionen evidencia que ayuden a decidir los siguientes pasos. # Diseño En este primer paso el objetivo es generar la mayor cantidad de opciones como sea posible (debemos evitar enamorarnos de nuestra primera idea, no es personal, solo son negocios), basándose en la intuición, observación o en lo que se conozca sobre los clientes. (image: design-test-innovacion-strategyzer-01-leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-guadalajara-mexico.webp) Las ideas locas, irreverentes, aquellas que retan el Status Quo, son más que bienvenidas (de hecho, eso es lo que buscamos). En este punto, no es el momento de empezar a desmenuzar el modelo de negocio y cuestionar la validez o potencial éxito en el mercado de una idea. No aún. **Queremos que el equipo diseñe como si tuviera razón**, ¿Tenemos sobre la mesa alguna idea de negocio innovadora? **Pregunta para llevar: ** ¿El equipo está “empujando” los límites?, o ¿Están jugando a lo seguro y manteniéndose cerca de lo que la empresa hace actualmente? # Prueba Una vez estemos satisfechos con lo realizado en la etapa de diseño, es hora de pasar a las pruebas. (image: design-test-innovacion-strategyzer-02-leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-guadalajara-mexico.webp) El primer paso en el ciclo de prueba es definir y priorizar las hipótesis de negocio. Si la hipótesis es muy grande, la dividimos pequeñas partes comprobables. Aquí lo esencial es la palabra “comprobable”, para esto debemos cocrear (de verdad, es increíble el poder de la crear de manera colaborativa), seleccionar y ejecutar experimentos adecuados que nos proporcionen información que respalde y nos ayuden a validar (o desechar) nuestras hipótesis. En pocas palabras, necesitamos **evidencia**. # Tarjeta de Prueba o Test Card Aquí te comparto una herramienta muy útil, desarrollada por Strategyzer, que nos ayuda a definir un experimento para probar una idea: (link: https://www.strategyzer.com/library/validate-your-ideas-with-the-test-card text: La Tarjeta de Prueba (Test Card)). Aquí veremos brevemente cómo llenar esta tarjeta: (image: test-card-strategyzer-leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-business-hypholesis-s.webp) 1. **Hipótesis:** Define la idea de negocio que se cree que es verdadera. **Ejemplo: **“Creemos que las personas están interesadas en un curso en línea sobre bordar manteles navideños con punto de cruz.” 2. **Prueba:** ¿Qué experimento (o experimentos) ejecutarás para determinar obtener información que permita validar si hipótesis es verdadera o falsa? **Ejemplo: **“Para verificar esto, nosotros agregaremos un breve video sobre el curso y un botón de en nuestro sitio web.” 3. **Métrica:** ¿Qué vamos a medir para validar la hipótesis?, la idea es que sea una medida específica, objetiva, no ambigua, binaria (cumple o no cumple) y reproducible. **Ejemplo:** “Y lo mediremos por el número de personas que ingresan a nuestro sitio web y hacen clic en el botón de .” 4. **Criterio: **Definir el resultado esperado respondiendo a la pregunta ¿Cómo es el escenario ideal que en nuestro contexto nos dice que la hipótesis ha sido exitosa? **Ejemplo: **“Y sabremos que tenemos éxito si se registran al menos 1,000 ‘compradores de pre-venta’ en la primera semana.” Este último punto es crítico ya que ayuda a responder la pregunta: ¿Qué necesita ser cierto para que esta idea de trabajo funcione? En este ejemplo, la definición de éxito que esta empresa de cursos en línea espera (de acuerdo con su contexto especifico, como costos fijos, retorno de inversión esperado, cobertura de mercado actual, etcétera), son 1,000 “compradores” registrados, pero ¿En cuánto tiempo?, para ellos ese bloque de tiempo es en la primera semana de correr el experimento. ¿Lo más importante?, el producto en este ejemplo, el curso en línea no ha sido creado aún, por lo que probar esta hipótesis es relativamente muy barato (y rápido). # Aprender El último paso es aprender de los experimentos que realizamos. ¿La evidencia recabada apoya o refuta nuestras suposiciones?, Eso que acabamos de obtener es aprendizaje, de hecho, es lo que Eric Ries (el creador del **Método Lean Startup**, puedes leer el artículo que hice sobre este tema (link: https://leonelzapien.com/blog/el-metodo-lean-startup-producto-minimo-viable-mvp text: aquí)) llamó **Aprendizaje Validado**, pues se basa en evidencia. ¿Este aprendizaje validado nos indica que debemos de continuar por este mismo rumbo, o pivotar y explorar un nuevo camino? Para validar el aprendizaje, aquí comparto, al igual que en el punto anterior, una herramienta propuesta por Strategyzer: (link: https://www.strategyzer.com/library/capture-customer-insights-and-actions-with-the-learning-card text: La tarjeta de Aprendizaje o Learning Card). Hemos realizado un experimento para tratar de validar una hipótesis de negocio, debemos de rescatar e identificar el aprendizaje obtenido y aplicarlo lo más pronto posible, pues el aprendizaje tiene una “fecha de caducidad”. ¿A qué nos referimos con aplicar el aprendizaje obtenido?, a aplicarlo en la toma de decisiones informada, identificar los siguientes pasos: ¿La hipótesis de negocio era correcta, y debemos continuar por este camino?, o ¿Debemos de cambiar el rumbo, partiendo de una nueva hipótesis? (esto último, se conoce como hacer un “**pivote**”). Retomando el ejemplo que revisamos en la Tarjeta de Prueba (Test Card), continuamos con el ejemplo para llenar ahora la Tarjeta de Aprendizaje: (image: learning-card-leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-business-hypholesis-s.webp) 1. **Hipótesis: **Define la idea de negocio que se creía verdadera. **Ejemplo: **“Creíamos que las personas están interesadas en un curso en línea sobre bordar manteles navideños con punto de cruz.” 2. **Observación: **¿Qué pudimos observar después de realizar el experimento? **Ejemplo: **“Observamos que solo un 1.2% de los clientes potenciales esperados hicieron clic en nuestro botón de en nuestro sitio web.” 3. **Aprendizajes e ideas clave:** El aprendizaje validado que se ha obtenido de la observación. **Ejemplo:** “Dado que esperábamos 1,000 clics de compra en pre-venta durante la 1ra semana y solo obtuvimos 12 clics (1.2%), este curso en línea no genera el interés esperado.” 4. **Decisiones y acciones:** Ahora que se ha visto si la hipótesis de negocio era válida o no, determinar los siguientes pasos que se realizarán a partir de este punto. **Ejemplo:** “No dedicaremos más recursos a esta hipótesis. Replantearemos nuestra idea de negocio y haremos un pivote a una nueva hipótesis que está por definirse.” En este caso de ejemplo, la hipótesis de negocio no era válida, ¿Lo más importante?, el producto en este ejemplo, el curso en línea sobre bordar manteles navideños con punto de cruz, nunca fue creado: No se dedicaron semanas o meses de trabajo a un producto que se creía que se vendería como pan caliente, pero que el experimento demostró que no había interés. Probar esta hipótesis fue relativamente muy barato y rápido. ¿Y cómo procedemos una vez se confirma el resultado de una hipótesis?, se pueden hacer varias 3 cosas: 1.** Perseverar: **Quiere decir que vamos por buen camino, y debemos de continuar por este rumbo. No es el caso en este supuesto, solo sucedería si la hipótesis resultara válida. 2. **Pivotar: **Hacer un cambio de rumbo, lo que Eric Ries en su libro “The Lean Startup” llama un “Pivote”, comenzar a explorar otros caminos y formular nuevas hipótesis. 3. **Descartar: **Tal vez, después de explorar varias hipótesis, negocio decide no continuar explorando este camino (y probablemente ningún otro similar o alineado con este camino). Continuando con este ejemplo, ¿Qué tal si a la gente no le interesa aprender a bordar manteles navideños, pero se acerca el Día de Star Wars, y bordar manteles temáticos de Star Wars es algo que las personas están buscando con singular alegría?, uno nunca sabe. ¿Cómo lo sabremos?, formulando una nueva hipótesis. (image: hipotesis-de-negocio-star-wars-copy.webp) # ¿Qué sigue después? En el centro del ciclo Diseño-Prueba se encuentra “Decidir”, se debe de decidir sobre este modelo de negocio que el equipo está probando. El objetivo final es comprobar **si el modelo de negocio es viable**, los equipos de innovación deben evaluar en este punto y reflexionar sobre su progreso hacia la búsqueda de un modelo de negocio rentable que funcione. Al evaluar la solidez de la evidencia que respalda cada componente básico del modelo de negocio, los equipos pueden identificar si aún hay incertidumbre y existen componentes que aún deben probarse, ¿Deben realizarse nuevos experimentos? Cuando se aprenden nuevas lecciones, se puede actualizar el modelo de negocio, identificar nuevas hipótesis y ejecutar el siguiente conjunto de experimentos. Esta es la razón por la que los equipos que pueden recorrer rápidamente el ciclo descubren más rápido si su idea de negocio es viable. Hasta aquí, ya tenemos información de la hipótesis de negocio mediante los experimentos realizados, ahora, muy recientemente en este último par de párrafos hemos comenzado a hablar de un “Modelo de negocio”. Para esto, el equipo de Strategyzer han creado también el (link: https://www.strategyzer.com/library/the-business-model-canvas text: Business Model Canvas, o Lienzo de Modelo de negocio), el cuál es el siguiente paso para ayudar al equipo de innovación a determinar la validez de su modelo. Aquí te presento el Lienzo de Modelo de Negocio, pero creo que este artículo ya es algo extenso, así que en un próximo artículo conversaremos específicamente sobre este Canvas. Por lo pronto, hemos visto cómo probar y validar ideas de negocio. (image: business-model-canvas-modelo-de-negocio-leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-guadalajara-mexico.webp) # Conclusiones La **apertura para experimentar** es esencial para desarrollar una **cultura de innovación** en cualquier organización. Las herramientas que hemos visto el día de hoy no son solo un par de tarjetas para prueba y aprendizaje, o un canvas con un modelo de negocio, son en realidad recordatorios de conversaciones enriquecedoras y poderosas que deben de suceder. Una tarjeta o un canvas como tal no resolverán ningún problema ni nos llevará al valle dorado de la innovación. Debemos fomentar los espacios para los individuos y sus interacciones, como dice el **Manifiesto Ágil** (puedes leer el artículo que escribí sobre el Manifiesto Ágil (link: https://leonelzapien.com/blog/23-aniversario-n-manifiesto-agil text: aquí)). Así mismo, la experimentación y la innovación son unos músculos que deben de ejercitarse, es posible que a tu equipo le tome algunos ciclos el comenzar a entrar en calor, a agarrar ritmo, y a perder el miedo a experimentar (y para esto último se requiere un adecuado **liderazgo** y sólidos cimientos de **Seguridad Psicológica** en tu organización y equipo). Lo importante de la experimentación es obtener aprendizaje validado, con esto, el ciclo Diseño-Prueba se ha completado, de manera rápida y lo más barata posible. En este ejemplo, no fue viable continuar con el producto, así que el ciclo vuelve a iniciar, esta vez, con una nueva hipótesis de negocio. ¡Nunca dejemos de experimentar y aprender! **¿Cómo validas tus ideas de negocio?** ## Nota final #01 Las herramientas sobre las cuales hemos conversado hoy, Tarjeta de Prueba, Tarjeta de Aprendizaje y el Canvas de Modelo de Negocio, los puedes descargar en su versión original del sitio de (link: https://www.strategyzer.com/ text: Strategyzer), o en su defecto, los puedes descargar en una versión traducida a español, aquí en mi sitio web en la sección de (link: https://leonelzapien.com/recursos text: Recursos para descargar). ## Nota final #02 Existen varios canvas o lienzos que apoyan para crear modelos de negocio, hace unos meses hablé sobre el **Tablero de la Visión del Producto o Product Vision Board,** creado por Roman Pichler, escritor y todo un master Jedi en Agile & Product Management. Este canvas es muy útil para cocrear una visión compartida del producto (lo que se conoce como “envisioning”), y puede de igual manera apoyar como siguiente paso, ya que es similar al Business Canvas Model en algunos aspectos. Si quieres leer sobre el Tablero de la Visión del Producto, puedes leer el artículo que escribí sobre el tema (link: https://leonelzapien.com/blog/como-iniciamos-el-tablero-de-vision-del-producto text: aquí). ## Nota final #03 De verdad que existe el “**Día de Star Wars**”, millones de fans a lo largo y ancho de toda la galaxia lo celebramos el día 4 de mayo. ¿Por qué el 4 de mayo?, por el juego de palabras de la frase: “Que La Fuerza te acompañe”. En inglés se dice “May the Force be with you”, lo cual es un juego de palabas y cuando se dice en voz alta casi-casi como “May the Fourth be with you”… o sea “Que el 4 de mayo te acompañe”, y de ahí derivó que cada 4 de mayo se celebre el Día de Star Wars (Sí, debo de reconocer que nos buscamos cualquier pretexto para ese tener un día para usar sables láser y ponernos el casco de Darth Vader). **Referencias:** • Testing Business Ideas. David J. Bland & Alex Osterwalder. • Business Model Generation. Alex Osterwalder & Yves Pigneur. • El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Eric Ries.

2 de junio de 2024

Product Management, MVP, Innovación

El Método Lean Startup & Producto Mínimo Viable (MVP)

“Si estamos creando algo que nadie quiere, no importa si lo hacemos en tiempo y dentro del presupuesto” – Eric Ries El creador del método Lean Startup, Eric Ries, menciona que “demasiados planes de negocio parecen diseñados para planificar cómo lanzar un cohete: Prescriben los pasos que hay que dar y los resultados esperables con un gran nivel de detalle en cada paso, lo establecen todo como si cada minúsculo error en las asunciones o suposiciones pudiera llevar a un resultado catastrófico.” Eric Ries lo deja muy en claro: No podemos prever todos los posibles pasos (por más análisis de Fortalezas y Debilidades, de riesgos, estimaciones, simulaciones, y una larga lista de etcéteras), no podemos preparar cada detalle, nunca podremos concebir todos los posibles escenarios. Es por esto que Eric Ries, propone: **El Método Lean Startup**, que se basa en una premisa simple pero fundamental: En lugar de hacer planes complejos basados en muchas suposiciones, se pueden hacer ajustes constantes mediante un ciclo de retroalimentación llamado **Crear-Medir-Aprender**. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-eric-ries-metodo-lean-startup-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-01.webp) En el artículo de hoy, hablaremos sobre Lean Startup, el ciclo Crear-Medir-Aprender, y sobre el poderoso enfoque del **Producto Mínimo Viable** (**MVP**, por sus siglas en inglés, Minimum Viable Product). # El caso de IMVU: Un error garrafal que llevó a la gran epifanía de Eric Ries IMVU, una gran empresa dedicada al desarrollo de software, decidió entrar en el mercado de mensajería instantánea. Era el año 2004, y este mercado en aquel tiempo tenía centenares de millones de usuarios a nivel mundial. Empresas como AOL (America On Line), Microsoft y Yahoo! dominaban el mercado. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-eric-ries-metodo-lean-startup-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-02.webp) IMVU llega con una nueva idea: Mundos y juegos virtuales a través de avatares 3D personalizables, que pueden agregarse a las aplicaciones de mensajería instantánea ya existentes. Si el mercado de mensajería instantánea tenía cientos de millones de usuarios, entrar con esta propuesta que complementaba a las aplicaciones de mensajería, sonaba como un gran éxito. El equipo de IMVU, liderados en aquel tiempo por Eric Ries, estuvo más de 6 meses trabajando intensamente para desarrollar este producto, haciendo pruebas, discutiendo qué elementos o funcionalidades agregar y cuáles remover, poniendo muchísimo esfuerzo en la calidad, trabajando durante meses, jornadas hasta altas horas de la noche y fines de semana. Finalmente llegó el gran día del lanzamiento. Eric Ries menciona al respecto lo siguiente: **“Y entonces, ¡no pasó nada! Resultó que nadie probó nuestro producto”** **“Nuestra propuesta de valor estaba tan desencaminada de lo que los clientes querían, que ni siquiera lo probaban**, y, por lo tanto, no llegaban a descubrir lo malas que habían sido nuestras elecciones sobre el diseño. Los consumidores no descargaban nuestro producto.” El equipo de IMVU optó por hacer mejoras al producto, introducir nuevos cambios, uno que otro cliente llegaba a descargar su producto (Eric Ries reconoce que al inicio eran principalmente amigos y familiares de ellos mismos), y a pesar de tantas mejoras y retrabajo, pronto se quedaron sin amigos que quisieran probar su producto, y con unos ingresos mensuales de poco más de $300 dólares al mes. **“Estábamos mejorando el producto día a día, pero el comportamiento de los consumidores no cambiaba: todavía no querían probarlo.”** # Momento de hacer las cosas de manera diferente Para que el equipo de IMVU intentara hacer las cosas de manera distinta a partir de este punto, influyeron fuertemente dos factores: Un poco tuvo que ver la frustración de estar trabajando en un producto que nadie compraba, y un poco más tuvo que ver que se estuvieran quedando sin dinero para continuar operaciones. Hay un dicho: “La desesperación es la madre de la inventiva”, así que en este punto Eric Ries y todos en IMVU estaba bastante desesperados. ¿Qué hicieron ahora? **Comenzaron a hablar con los clientes** (verdaderas conversaciones, de esas que son cara a cara). Llevaban a clientes a sus oficinas, los entrevistaban, les mostraban pruebas de su producto, hacían ajustes en base a sus comentarios, y después volvían a mostrarles más pruebas. El equipo de IMVU tenía una idea en mente de su producto: Un avatar 3D que se puede personalizar, que se agrega como complemento a la aplicación de mensajería instantánea de preferencia del usuario, se enamora del producto, después invita a todos sus amigos a usarlo, y se vuelve viral. No suena nada mal. La cuestión es que después de docenas de entrevistas y pruebas con clientes reales, directo en sus oficinas, se dieron cuenta que su concepto de “mensajería instantánea complementaria” estaba destinado al fracaso desde un inicio, a nadie le interesaba eso. # Ok, y entonces ¿ahora qué? Era momento de reconocer que el trabajo de más de 8 meses no le interesaba a nadie. Trabajo tirado a la basura. ¿Cuál fue la razón de que el equipo de IMVU durara tanto para construir su producto?, habían estado trabajando en hacer un producto de alta calidad, que fuera compatible para todas las redes sociales o aplicaciones de mensajería de aquella época… y cuando hicieron todo esto, se dieron cuenta que a nadie le interesaba. # Es hora de hacer redirigir el rumbo: Pivotar (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-eric-ries-metodo-lean-startup-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-03.webp) Eric Ries menciona que Pivotar es detenerse, hacer una pausa y evaluar si merece la pena seguir por este camino. En este caso de IMVU, al reconocer finalmente que la respuesta de los clientes no era positiva, la decisión fue abandonar la estrategia inicial, **tomar un nuevo camino** lanzando un nuevo producto (hacer un pivote), y validar lo más pronto posible su nueva propuesta, directamente con los clientes. El objetivo de estas conversaciones directas y (ahora más frecuentes) que querían tener con los clientes era ayudarles a **identificar conforme iban construyendo su producto**, qué funcionalidades les gustaban a los clientes (aportan valor), y cuáles no (lo cual se considera como un desperdicio o despilfarro). La idea es obtener esta retroalimentación lo más pronto posible y no ya que el producto está totalmente terminado, 8 meses después, y descubrir que fueron 8 meses de trabajo tirado a la basura. No se trataba de adivinar lo que los clientes querían, ni de decirles lo que deberían de querer, sino de entenderlos, ver cómo utilizaban la propuesta de producto, y en base a la retroalimentación obtenida directamente de su experiencia con el producto, lo que Eric Ries llamó **Aprendizaje Validado**, ahora sí, mejorar el producto. “Cuando pivotamos a partir de la estrategia inicial (después de escuchar a los clientes), todo empezó a cambiar […] no porque estuviéramos trabajando más duro, sino porque lo hacíamos de una forma más inteligente, **a partir de escuchar las necesidades reales de nuestros clientes.**” # Ciclo Crear-Medir-Aprender Lo que el equipo de IMVU comenzó a hacer a partir de su experiencia anterior, fue plantearse una **hipótesis de negocio:** (sí, ya sé que esto de "hipótesis" suena muy del ámbito científico, pero en realidad así es, ya que es algo que creemos pero hasta que no lo validemos, no sabremos si es cierto o no). La hipótesis en este ejemplo era: Creemos que los jóvenes están interesados en un avatar 3D para sus aplicaciones de mensajería instantánea. Basados en esta hipótesis, en vez de construir durante 8 meses un producto que fuera compatible para todas las aplicaciones de mensajería, y que tuviera todas las funcionalidades, determinaron **construir un experimento que les permitiera validar su hipótesis lo más pronto posible.** (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-eric-ries-metodo-lean-startup-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-04.webp) **Crear **un producto que no fuera malo en cuestiones de calidad, pero no algo muy robusto ni sofisticado, solo las funcionalidades básicas y que pudiera utilizarse, por ejemplo, en vez de que fuera compatible con todas las aplicaciones de mensajería, elegir una sola, la de mayor uso (de esta manera, se requeriría relativamente muy poco tiempo en construirlo). Esta primera versión del producto es lo que se conoce como **Producto Mínimo Viable** (**MVP** por sus siglas en inglés, Minimum Viable Product), un producto con las mínimas funcionalidades que requerimos, solo las necesarias para probar si a la gente le aporta valor o no. Obtener información es el siguiente paso, a fin de poder **medir**… ¿Cómo medimos?, cara a cara con el cliente: Observándolo con nuestro producto o servicio, ¿Qué funcionalidades o características utiliza y cuáles no?, ¿Es fácil e intuitivo que lo utilice o tenemos que explicarle cómo hacerlo?, ¿Cuáles son sus comentarios después de utilizar nuestro producto?, ¿Le gusta?, ¿Realmente resuelve su necesidad o le hace la vida más fácil?, ¿Descargan nuestra versión del producto?, ¿La recomiendan? La idea es obtener información relevante, **métricas accionables** que nos ayuden a determinar cómo vamos. **Aprender **es el último paso de este ciclo. En base a la información recabada, ¿Cómo vamos?, ¿Cuál es el aprendizaje validado después de correr este pequeño experimento?, aquí la cuestión fundamental es: La hipótesis de negocio que habíamos considerado de manera inicial, ¿se cumple?, si la respuesta es positiva, podemos continuar por este rumbo con un producto o servicio que sabemos que tiene aceptación de parte de los clientes, tal vez agregando o removiendo algunas funcionalidades o características, haciendo algunos ajustes. Por otro lado, tal vez la respuesta es negativa y a nadie le interesa este producto o servicio, si es el caso, se debe de evaluar si es necesario hacer un **pivote** y ajustar el rumbo: **Plantear una nueva hipótesis de negocio y volver a correr el ciclo Crear-Medir-Aprender.** # El Método Lean Startup Así nace el método Lean Startup, creado por Eric Ries. Pero a todo esto, **¿Qué es el Método Lean Startup? La aplicación del pensamiento Lean (reducir el desperdicio o despilfarro) al proceso de Innovación.** (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-eric-ries-metodo-lean-startup-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-05.webp) En el método Lean Startup, un experimento es más que una simple investigación teórica; también es un primer producto. Un **Producto Mínimo Viable o MVP**, que ayude a empezar con el proceso de aprendizaje lo más pronto posible. El MVP no es necesariamente el producto más pequeño que se pueda imaginar; es la forma más rápida de entrar en el ciclo de retroalimentación **Crear-Medir-Aprender** con el mínimo esfuerzo (y lo más barato posible). El objetivo de un MVP es probar las hipótesis fundamentales del negocio, es sólo un primer paso en un proceso de aprendizaje. A lo largo de este proceso, tras muchas iteraciones, se puede descubrir que algún elemento del producto o estrategia es erróneo y decidir que ha llegado el momento de cambiar, un pivote, a un método diferente para alcanzar la visión. # ¿Y es factible construir ese MVP? Ok, esa idea de MVP suena bien... pero ¿Ya existe la tecnología de Star Trek para teletransportar a una persona, o hacer maleable el adamantium?, aquí la palabra clave es si este MVP es **factible **de construirse. De acuerdo con **Paulo Caroli**, famoso escritor y desarrollador de **Lean Inception **(sí, lo sé. Parece que todos se han puesto de acuerdo para agregar la palabra “Lean” como prefijo a todo lo nuevo), el error más común en la creación de un MVP es el pensamiento unilateral: Pensar solo en el desafío tecnológico, o solo en lo que le encantaría al usuario, o simplemente en lo que valida el negocio. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-paulo-caroli-lean-inception-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-06.webp) Un MVP adecuado, de acuerdo con Paulo Caroli, se encuentra justo en la intersección de: 1. Lo que es valioso para el usuario. 2. Es utilizable. 3. Es técnica y económicamente factible construirlo. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-paulo-caroli-lean-inception-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-05.webp) # Conclusiones Es imposible predecir cómo responderá un cliente a un producto o servicio que se lance al mercado. La mejor manera de entonces de actuar es escucharlo directamente, cómo responde y cuáles son sus necesidades reales. Para esto, la mejor aproximación es partir de experimentos, un producto mínimamente viable que nos ayude a validar una hipótesis de negocio de manera rápida y barata, antes de proceder a construir un producto o servicio a mayor escala y detalle. Para esto nos podemos apoyar en el ciclo Crear-Medir-Aprender, y cada vez que completemos una vuelta a este ciclo, determinar la forma en que habremos de actuar en base al **aprendizaje validado** que hemos obtenido. Eric Ries menciona que “la cantidad de tiempo que una empresa puede mantenerse como líder del mercado para explotar sus primeras innovaciones se está reduciendo y esto crea un imperativo. Incluso para las empresas más afianzadas: invertir en innovación”, y ¿Cómo podemos hacer esto?, creando algo “barato”, midiendo con los clientes o usuarios finales, aprendiendo, determinar si es necesario ajustar, y volver a iniciar. Añadiría un elemento más a lo anterior: Aprender divirtiéndonos durante el proceso, disfrutar el viaje por el ciclo Crear-Medir-Aprender, si hacemos lo que hacemos con pasión, la experiencia (además de enriquecedora), será totalmente memorable. **¿Habías escuchado hablar antes del Método Lean Startup?, ¿Cómo te ha ido experimentando con MVPs y obteniendo aprendizaje validado de tus productos o servicios?** ## Referencia: • El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Eric Ries. • Lean inception: Creando conversaciones hacia un producto exitoso. Paulo Caroli.

6 de mayo de 2024

El bloc de notas de un Agilista Jedi