OKR es un acrónimo en inglés que significa Objetivos y Resultados Clave (Objectives and Key Results), y se trata de un marco de trabajo de pensamiento crítico para el establecimiento de objetivos a través de resultados específicos y medibles.
Hay una definición de OKRs que personalmente me gusta mucho, de los autores Paul R. Niven & Ben Lamorte:
“Los OKR son un marco de pensamiento crítico y una disciplina continua que busca asegurar que los empleados trabajen juntos, centrando sus esfuerzos en hacer contribuciones mensurables que impulsen a la empresa hacia adelante.”
Introducción y (solo realmente) un poco de Historia
Los OKR son ampliamente utilizados en el mundo ya que ayudan a las organizaciones a alinear objetivos y garantizar que todos estén trabajando colaborativamente en aquellos objetivos que realmente importan. De ahí parte todo: “Medir lo que importa”, es decir, métricas accionables, alineadas con los objetivos estratégicos de la compañía, y que nos indiquen paso a paso cómo vamos.
Sin que esto sea una clase de historia, pero sí de forma general y a manera de contexto, te platico que los OKR fueron creados por Andy Grove cuando era CEO de Intel a finales de la década de 1980 y durante la de 1990. Esta forma de trabajar y alinear a Intel fue tan revolucionaria, que se extendió rápidamente por todo Silicon Valley, a empresas como Google y Netflix, y continúa creciendo al resto del mundo. Uno de los principales discípulos de Andy Grove, John Doerr, presentó los OKR en 1999 a los creadores de Google y ayudó a introducirlos en su compañía, publicó en 2017 el libro “Mide lo que importa” (Measure what matters), y a partir de ahí, la adopción de este marco ha crecido exponencialmente.
¡Ya!, es toda la historia que voy a contar, lo prometo. Pasemos mejor directo a tema sobre qué son los OKRs y por qué son tan poderosos.
Objetivos y Resultados Clave, vamos parte por parte
Objetivo (O):
Un objetivo es una declaración concisa que describe una meta cualitativa, diseñada
para impulsar a la organización hacia la dirección deseada. Responde a la pregunta:
"¿Qué queremos hacer?"
Un objetivo bien redactado tiene un plazo determinado (factible en un
trimestre) y debe inspirar y capturar la imaginación compartida de tu equipo.
Resultados Clave (KR):
Un resultado clave es un elemento cuantitativo que mide el alcance de un objetivo determinado. Si el objetivo responde a la pregunta “¿Qué queremos hacer?”, un resultado clave responde a la pregunta: “¿Cómo sabremos si hemos alcanzado nuestros objetivos?”.
“El reto (y el valor real) de un resultado clave es el ayudarnos a definir maneras cuantificables para asentar, o para remover la ambigüedad e intangible de un objetivo. Por medio de los resultados clave, no es subjetivo o ambiguo si hemos alcanzado un objetivo o no, se vuelve algo medible y, por lo tanto, binario: Se cumplió o no se cumplió.
Vamos con un ejemplo:
A manera de definir un primer ejemplo para asentar las características de los Objetivos y los Resultados Clave, imaginemos que queremos lanzar un nuevo y flamante sitio web para nuestra compañía.
Bajo este contexto, uno de nuestros objetivos para este trimestre puede ser:
“Diseñar un sitio web atractivo que llame a la gente a visitarnos como clientes potenciales”.
El objetivo es conciso (sólo quince palabras), y su alcance es totalmente cualitativo (un sitio web atractivo, que llama a la gente).
El objetivo no contiene números, eso corresponde a los resultados clave. Al definir un límite de tiempo (durante este trimestre) estamos confiamos en que podemos crear un diseño inspirador y que involucre nuestra creatividad en la producción de un sitio que la gente encuentre útil
y estéticamente atractivo).
Pero ahora, ¿Cómo sabremos si avanzamos en la dirección correcta para el logro de este objetivo que tiene adjetivos como “atractivo”, u oraciones como “que llame a la gente a visitarnos” ?, aquí es donde entran los resultados clave, y donde podemos encontrarnos con algunos problemas, ya que no hay una manera de traducir “un sitio web atractivo” a números, por lo cual se debe de “traducir” o definir en base al contexto específico de la organización.
Basado en lo anterior, algunos posibles resultados clave para este ejemplo podrían ser:
- Incrementar en 40% el número de visitas a nuestro sitio web de la compañía.
- 20% de visitantes a nuestro sitio web que regresen a visitarnos nuevamente, dentro de una semana.
- 10% de visitantes que dejen un mensaje o pregunta sobre nuestros productos.
Aquí algunos puntos importantes:
• El cumplimiento (o no) de los resultados clave, determinará el grado de cumplimiento del objetivo.
• Y el otro punto importante: Caja de tiempo o Timebox. Estos resultados clave y objetivo son para un periodo de tiempo corto, en este ejemplo, para un trimestre. De esta manera tenemos el resultado cuantificable esperado durante un periodo de tiempo esperado. Esto es totalmente específico, medible e innegable.
Y… ¿Eso es todo?, parece realmente algo muy simple
La verdad es que sí, los OKRs son una aproximación simple en esencia, pero no por eso menospreciemos los resultados que apoyan a lograr (digo, por algo Google y Netflix los utilizan hoy en día).
Algunos de los elementos principales que lo hacen un marco tan poderoso son:
Despliegue a todos los niveles de la organización
La idea de los OKRs es que los objetivos y resultados clave que más aporten a la organización a nivel estratégico estén claramente definidos, y cada división, departamento, equipo (e inclusive puede implementarse a nivel persona) tengan claro cómo sus OKRs individuales aportan, día a día, paso a paso, a los OKRs de toda la compañía.
Ya que los OKRs a nivel organización, los OKRs a nivel división, los OKRs a nivel departamento y los OKRs a nivel equipo, son transparentes y visibles para todos, la alineación que se puede lograr es extraordinaria (esto se conoce como alineación vertical).
De la misma manera, ya que en nuestro día a día dependemos (en muchas circunstancias) de otros equipos o departamentos. Un punto de dolor común es diversas compañías, es que cada equipo o cada división tiene sus propias métricas para evaluar cómo están realizando su trabajo. Hasta aquí todo parece ir bien, ¿correcto?, pero ¿Qué sucede cuando las métricas o indicadores “individuales” de un equipo o departamento se contraponen con los indicadores de otro equipo o departamento?
Te voy a contar una historia (Me gusta mucho contar historias) 😉
Claro que no puedo compartir nombres, pero una compañía con la que colaboré realizaba un producto X, y la verdad es que era todo un éxito. En el proceso de elaboración de este producto, había dos áreas importantísimas, una era desarrollo y la otra era calidad. Desarrollo elaboraba el producto y lo enviaba al área de calidad para que hiciera las validaciones correspondientes. Hasta ahorita todo parece aún ir bien, ¿aún correcto?
El detalle, es que a desarrollo lo medían por la cantidad de trabajo que enviaban a calidad (más, en este sentido, es mejor. Al menos para desarrollo). A calidad lo medían por la cantidad de defectos que detectaban (aquí también, más defectos detectados es mejor, desde el punto de vista de los indicadores de calidad). Pues bien, desarrollo se enfocaba en enviar y enviar la mayor cantidad de trabajo que pudiera a calidad, a destajo, podían llegar a ser cantidades descomunales de trabajo. Calidad es un muestreo (claro que hay temas como automatizaciones que nos pueden ayudar para no hacerlo manual), pero ningún proceso puede asegurar un porcentaje de errores de 0.0000000%... en ese sentido, a calidad se le podían ir algunos defectos (en especial cuando tenían un alto volumen de trabajo por revisar), y cuando se “escapan” estos defectos y llegaban al cliente. ¿De quién era la culpa?
El argumento de Desarrollo era: “Calidad no lo revisó bien”, se podía caer en el objetivo de enviar trabajo por enviar, desarrollo cumplía su indicador (cantidad de trabajo “terminado”), y si calidad no detectaba algún error o defecto y llegaba hasta el cliente, cuando volvía era un indicador de calidad. Lo sé, mal, mal, mal, en este escenario pintaba todo mal (y en realidad al final todos perdían).
Pues bien, los OKRs se utilizan también para crear alineación horizontal, entre divisiones, departamentos, equipos. Deben de cocrearse objetivos y resultados clave que corresponsabilicen a ambas partes, que promueva la colaboración y que asienten la base para un verdadero ganar-ganar, tanto entre los equipos implicados, como a nivel organización.
Si me enfoco en todo, no me estoy enfocando en nada (poco es mejor)
Los OKRs por definición deben de ser pocos, de tal manera que se tenga un enfoque real. Dependiendo la fuente que revises, puedes encontrar un poco de variación en cuando a las cantidades (pero es algo realmente menor, no es como que un autor diga 4 y otro diga 44).
Respecto al número de Objetivos y Resultados Clave, las fuentes bibliográficas que he leído, por ejemplo, los autores Paul R. Nivel y Ben Lamorte, así como lo que he comprobado que funciona bien en la práctica, son los siguientes:
Número de Objetivos (O): De 2 a 5 (como máximo, pero de verdad menos es mejor).
Número de Resultados Clave (KR): De 2 a 4 para cada objetivo.
Cadencia
Otro de los elementos poderosísimos de los OKRs es que es un modelo cíclico, que funciona en base a iteraciones o cadencias.
Retomemos el mismo ejemplo que conversábamos más arriba en este artículo: “Diseñar un sitio web atractivo que llame a la gente a visitarnos como clientes potenciales”.
Los resultados clave asociados a este objetivo, lo que nos hará saber de una manera medible cómo vamos con respecto a este objetivo, son los siguientes:
- Incrementar en 40% el número de visitas a nuestro sitio web de la compañía.
- 20% de visitantes a nuestro sitio web que regresen a visitarnos nuevamente, dentro de una semana.
- 10% de visitantes que dejen un mensaje o pregunta sobre nuestros productos
Mencionábamos que este equipo hipotético tenía este objetivo para un trimestre. Pues bien, si llegamos al final del trimestre para evaluar y darnos cuenta en ese mismísimo momento que no se logró el objetivo, tal vez (solo tal vez), ya sea un poco tarde para intentar hacer algunos ajustes durante el camino.
Por esto, hay todo un ciclo de OKRs que ayuda a dar cadencia a este marco, y tenemos transparencia constante para inspeccionar y adaptar. Pues bien, este ciclo de OKRs establece que se pueden definir Objetivos y Resultados Clave de la manera siguiente:
1. De manera anual (para la estrategia d etoda la organización).
Es definir los OKRs a nivel estratégico para toda la organización. En este sentido, hay muchos autores que “anti-rrecomiendan”, y yo soy solo autor de este blog, pero coincido en que es un periodo de tiempo muy largo para la vorágine del mundo VUCA-BANI en el cual vivimos (por cierto, si quieres saber un poco más sobre los acrónimos VUCA y BANI, te comparto aquí este link a un video de un webinar que di al respecto).
2. Cuatro veces al año, o lo que es cada tres meses (Quarterly).
Definir los OKRs para el periodo de tres meses que está por comenzar (o alinearlos con los OKRs anuales que pudieran haberse definido a nivel organización).
3. Revisiones a mitad del cuarto (Mid-quarter).
El objetivo de estas revisiones es, habiendo llegado a la mitad del periodo, ver el avance que se tiene hasta el momento, conocer la probabilidad de alcanzar los resultados clave, y ajustar. La verdad es que aún en este punto, a mitad del trimestre, es incierto determinar si los OKRs se lograrán, pero maximiza por mucho el enfoque de los equipos y todos comparten la misma base de información. Es un trabajo colaborativo.
4. Revisiones semanales.
El objetivo de estas revisiones que se recomiendan cada semana es compartir información, evaluar el progreso, identificar riesgos potenciales antes de que se conviertan en verdaderos problemas, y, uno de los puntos de mayor valor: Mantener el enfoque, asegurar consistencia y ayudar a que la forma de trabajar con OKRs se establezca y eche raíces en la cultura de la organización.
Beneficios de los OKRs
Después de su despliegue e implementación de los OKRs en muchísimas compañías a lo largo y ancho del mundo, entre los principales los beneficios que reportan haber obtenido las compañías que los han implementado, podemos encontrar:
1. Enfoque:
Con OKRs se asegura que todos tienen claro qué es lo que más importa, y enfocarse en ello.
2. Transparencia:
El tener metas medibles y visibles a todos los niveles, promueve la toma de decisiones informadas y el puntual paso a la acción.
3. Alineación:
La transparencia promueve la alineación multifuncional, entre personas, equipos, departamentos, divisiones.
4. Comunicación:
Al ser un sistema de fácil comprensión, se incrementa su uso y aceptación, fomentando la comunicación alineada entre las personas, equipos, departamentos, divisiones.
5. Agilidad:
Al trabajar en ciclos cortos y frecuentes de retroalimentación, se fomenta la agilidad y se está mejor preparado para los cambios.
6. Compromiso:
La mayoría de los OKRs se originan de “abajo hacia arriba” en la estructura organizacional (bottom-up), de tal manera que las personas y equipos son dueños y responsables de sus metas.
7. Pensamiento visionario:
Los OKRs ayudan a “estirar” nuestro pensamiento acerca de lo que es posible, para alcanzar metas más retadoras.
Conclusiones
Hasta aquí, de manera general he compartido la esencia de este marco de trabajo conocido como OKRs. La verdad es que es muy sencillo de comprender, considero que el verdadero reto reside por un lado en la elaboración y definición de Objetivos y Resultados Clave efectivos y retadores, que no indiquen métricas de vanidad o que no aporten a la estrategia organizacional, así como que no sean realmente retadores y solo lleven a los equipos a continuar trabajando igual, a hacer lo que se conoce como BAU (Business as Usual), es decir, trabajar de la misma manera que se ha venido trabajando siempre.
Por otro lado, el segundo punto de importancia en la adopción de OKRs, y uno muy importante para que de verdad se den resultados sorprendentes, es algo que había mencionado un poco más arriba en el artículo: Los OKRs deben de enraizarse en la cultura de la organización. Es decir, debe de haber una seguridad para que los equipos puedan experimentar y proponer, para intentar lograr sus objetivos, alineación vertical y horizontal que fomente la colaboración y enfoque, patrocinio de los niveles directivos en el programa de OKRs, compartir y conversar en espacios que realmente detonen maneras creativas de alcanzar y superar los OKRs. Hay una cita respecto al cambio, que siempre me ha encantado: “Un cambio es cultural, o no lo es”. Así de simple y así de poderoso.
Fomentemos los OKRs con un enfoque experimental, de aprendizaje. Siempre con la mentalidad o mindset de la Agilidad o Agilismo en el foco, siempre recordando que todo parte de los Individuos y sus interacciones, sobre los procesos y las herramientas.
¿Habías escuchado hablar antes de los OKRs?, ¿Cómo te ha ido experimentando con ellos en tus equipos?
Referencia:
Objectives and Key Results: Driving focus, alignment, and engagement with OKRs.
Paul R. Nive and Ben Lamorte.
Leonel Zapien
Apasionado de la Agilidad: Consultor & Facilitador.
