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"Estoy convencido de que la Agilidad es un camino y no un fin. Me encanta ayudar a los equipos a co-crear las mejores condiciones para abrazar la Agilidad."

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La Agilidad es un camino y no un fin. Te acompaño en este viaje para co-crear las mejores condiciones en tu organización para abrazar la Agilidad.

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    Facilitación

    Facilitar es “hacerlo fácil”.
    Facilito sesiones para guiar a personas y equipos hacia un resultado predeterminado ¿Cómo?, a través prácticas, dinámicas y herramientas diversas de gamificación que fomenten las conversaciones poderosas y liberen el potencial de las personas.
  • Mentoría & Coaching
    Mentoría & Coaching

    Enfocada en cuestiones directas sobre temas específicos. Es una opción adecuada si tienen alguna consulta puntual y se encuentran en la exploración de alternativas.
    Una manera de ayudar a desarrollar nuevos conocimientos y habilidades específicos ¿Cómo?, a través de compartir experiencia y guía, a la vez que se pone en práctica lo aprendido.
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    Consultoría

    Les acompaño en el viaje de evolución ágil de tu organización: Partir de un estado inicial, co-crear las mejores condiciones de manera iterativa que potencialicen su capacidad de adaptarse al cambio y abrazar la Agilidad.
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Testimonios

Algunos testimonios de personas con quienes he tenido el gran gusto de colaborar profesionalmente a lo largo de este mágico camino de la Agilidad:

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    “Leonel consiguió resultados de cambio sorprendentes en la empresa con la mentoría de SCRUM. Es un profesional muy enfocado para trabajar en el aprendizaje de cada colaborador de nuestra organización. Tiene excelentes conocimientos en el marco de SCRUM, y gracias a él hemos podido llevar a cabo la implementación de varios proyectos de forma exitosa.”

    **Miguel Ángel Pedraza González** Dirección de Transformación Digital e Innovación en (Fintech-Retail)

    Miguel Ángel Pedraza González
    Dirección de Transformación Digital e Innovación en (Fintech-Retail)

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    “Algo que cabe destacar entre todo lo positivo, es su método y el expertise con el cual se maneja en conjunto con la pasión y dinamismo que emplea al explicar los temas, por ende, puedo confirmar y reafirmar que ha sido una de las mejores experiencias de aprendizaje profesional que he tenido.”

    **Sascha Alexander Pedersbeck Franco** Scrum Master | PM

    Sascha Alexander Pedersbeck Franco
    Scrum Master | PM

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    "Destaco la facilitación de nuestro trainer Leonel Zapien López, impecable.
    Me llevo la forma de explicar los conceptos y las dinámicas utilizadas que ayudan a entender los conceptos puestos en práctica."

    **Cristian Rodríguez** Agile Coach | SAFe Agilist | CSM | Transformación digital (España)

    Cristian Rodríguez
    Agile Coach | SAFe Agilist | CSM | Transformación digital
    (España)

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No todo el trabajo es siempre una urgencia
Kanban
No todo el trabajo es siempre una urgencia

Debemos optimizar la capacidad: Kanban propone un enfoque para evaluar las prioridades de los elementos de trabajo. Esto se llama Clases de Servicio (CoS en inglés, Class of Service). Imagen de: interhelpambulancia.com . # Tenemos capacidad finita, se necesitan Clases de Servicio **Clases de Servicio (CoS)**, es una manera de **clasificar el trabajo** para proporcionar **niveles de atención aceptables** (y consecuentemente de satisfacción al cliente) a un costo económico óptimo, es decir, como no podemos atender todo porque la capacidad es finita, se define **qué trabajo se va a atender primero en base a su impacto y prioridad o urgencia**. Se basa en que podemos estar trabajando en una tarea y, si surge una que tiene mayor impacto o urgencia, necesitamos dejar de lado la tarea no urgente, para atender la de urgencia máxima, pero esto de manera ordenada:** con transparencia y basados en políticas **claras para todos. Un punto importante es que estas clases de servicio deben de definirse en base a su impacto de negocio, y cada clase representa un determinado compromiso con el cliente. David J. Anderson, creador del Método Kanban, propone 4 clases de servicio, pero aclara que son solo una guía y puedes definir las que consideres de acuerdo con el contexto de tu equipo. **Aquí te comparto las 4 clases de servicio que propone el Método Kanban:** . # Estándar (Standard) Este es (o debería de ser) la mayoría del trabajo que un equipo realiza, tareas regulares. Deben atenderse en orden de llegada, primero en entrar primero en salir (FIFO, por sus siglas en inglés Fist Input First Ourput), o algún mecanismo acordado para ello. Este trabajo es importante y no es urgente. (image: cos-standard-cool.webp) . # Expedito (Expedite) Tiene la máxima prioridad y debe de atenderse inmediatamente. Es una urgencia, y de manera normal solo debería de existir un elemento de esta clase a la vez (en progreso). Por ser una emergencia, este tipo de clase debe moverse rápidamente a través del flujo de trabajo, y por lo tanto puede ser ingresado a un sistema Kanban (debe de ser atendido) incluso si se ha alcanzado el límite de WIP (es el único momento en que un límite de WIP puede violarse). (image: cos-expedite-cool.webp) **Ejemplos **de elementos de trabajo expeditos: • Defectos o bugs que surgen en producción (dependiendo de su impacto, claro está). • Problemas que causen que una línea de producción se detenga. • Elementos que impactan a un cliente o usuario final, y puede generar una experiencia negativa. • Situaciones que detienen algún proceso de negocio. • Cumplimientos regulatorios o normativos (aquí una nota, ya que depende de la fecha de este cumplimiento, como se menciona en el siguiente elemento de trabajo: Fecha Fija). • Incidentes particulares, vulnerabilidades de seguridad, etc. Es importante ver el contexto de cada equipo, por ejemplo: ¿Cuántas “urgencias” surgen que el equipo debe de atender? Si surge urgencia tras urgencia, si el equipo vive apagando incendio tras incendio, es importante levantar la pregunta de lo que es **“verdaderamente-de-veras-de-veras-urgente”**. Hay una cita que me hace mucho sentido para estos casos: “**Cuando todo es urgente, entonces nada es urgente”**, es decir, la naturaleza de una urgencia es que es algo atípica y especial, no todo el trabajo regular es una urgencia. **Me gusta esta analogía:** Si pasa una ambulancia por la avenida en la que vamos manejando, entendemos que es una urgencia, y le cedemos el paso. Pero ¿Qué pasaría si todos los coches que van por la avenida trajeran una sirena de ambulancia?, ¿Podemos darles el paso a todos? O una de dos: o ninguno es una urgencia real, o ha ocurrido algo verdaderamente atípico y catastrófico (por ejemplo, ha iniciado un apocalipsis zombi y por eso todos quieren huir). Debemos de tomar en cuenta que el atender un elemento expedito realmente tiene un impacto, genera retraso en entregas de otras tareas (por ejemplo, puede llegar a suceder que un trabajo que se estaba realizando y se dejó de lado de hacer para atender una urgencia, se termine convirtiendo a su vez en una urgencia). Por lo tanto, **no deben de tomarse a la ligera**. . # Fecha fija (Fixed Delivery Date) Este debe ser entregado antes de una determinada fecha. Puede que no sea urgente al momento de realizarse, pero tiene un costo o impacto alto en caso de que no sea completado antes de la fecha determinada (por eso en la gráfica se ve que el impacto se incrementa, se vuelve una línea vertical, esto es cuando la fecha de compromiso ha llegado y no se ha realizado o completado esta tarea). (image: cos-fixed-date-cool.webp) **Algunos ejemplos** de este tipo de elementos podrían ser: • Cumplimientos regulatorios o normativos: Pago de impuestos, renovación de licencias, pago de nóminas y/o proveedores, entre otros. • Fechas especiales de lanzamiento de productos: Un producto o cierta promoción que debe de salir al mercado en una fecha específica, como navidad, día de acción de gracias, día de Star Wars (sí existe, millones de fans alrededor de la galaxia lo celebramos el 4 de mayo. True story!), día del amor y de la amistad, entre otros. • Hitos o milestones importantes de un proyecto. • Etcétera. **Si el trabajo no se completa en la fecha y forma indicada, este elemento puede convertirse en uno de la mayor urgencia (expedito)**. . # Intangible Es trabajo que es importante realizarse pues aporta un beneficio o mejora para el equipo u organización, pero por lo general no tiene un costo de retraso o impacto visible o “tangible”. La realidad es que, aunque es importante, por lo general se pospone su realización porque en el día a día surgen elementos con mayor “urgencia”. (image: cos-intangible-cool.webp) **Ejemplos **de esta clase de servicio pueden ser: • Realizar automatizaciones para hacer más rápido y eficiente algún proceso manual. • Refactorización / resolver Deuda técnica. • Rediseño de algún proceso o forma de trabajo. • Ciertos tipos de mantenimientos preventivos. • Implementar mejoras de cualquier tipo (investigar, hacer experimentos, pruebas de concepto, etc.) ¿Te ha sucedido que existe alguna tarea que periódicamente requiere mucho de tu tiempo, sabes que es necesario darte un espacio para analizar y automatizar o mejorar la forma en que se realiza, precisamente para que te tome menos tiempo y sea realizado de manera más eficiente… pero sencillamente no tienes tiempo para hacerlo? (Si es así, no estás solo o sola, a millones nos pasa de repente en la vorágine del mundo actual ☹). Este es precisamente un elemento de trabajo Intangible. . # Transparencia: No nos olvidemos de las Políticas Ahora, como mencionaba anteriormente, estas clases de servicio son solo una guía que propone **Kanban**, el primer paso es siempre identificar las clases de servicio de acuerdo al equipo/organización y su contexto. Lo siguiente es definir políticas para cada clase de servicio (esto continúa fomentando esta transparencia que hemos venido mencionando, así como la autogestión para que los equipos puedan decidir cómo atender cada elemento de trabajo). Y parar no hacer este artículo tan largo, aquí algunas ideas de políticas para clases de servicio, que puedes ajustar al contexto de tu equipo: 1. Clase Expedito: Utilizará tarjetas rojas. 2. Clase Intangible: Utilizará tarjetas verdes. 3. Solo puede haber un elemento Expedito a la vez. 4. Los elementos Estándar se atenderán conforme vayan llegando, primero en entrar – primero en salir (FIFO). 5. Acuerdos de niveles de servicio para cada tipo de elemento de trabajo. 6. Entre otras. . # Conclusiones Las clases de servicio ofrecen una manera transparente para **optimizar la capacidad** y, consecuentemente, la **satisfacción del cliente**. El impacto desde la perspectiva de negocio debe de ser siempre tomado en cuenta al momento de definir las clases de servicio en el contexto de tu equipo. Finalmente, recordemos que nada está escrito en piedra (o en adamantium), las clases de servicio y las políticas pueden evolucionar a lo largo del tiempo. En este sentido, el enfoque experimental es súper poderoso: Siempre inspeccionemos cómo nos está funcionando en el contexto de nuestros equipos, y adaptemos en consecuencia. ¿Qué opinas de las clases de servicio? ¿identificaste alguna o algunas que con las que ya trabajan en tu equipo, pero que les llaman de otra manera? . **Referencia:** Kanban: Successful evolutionary change for your technology business. David J. Anderson .

12 de septiembre de 2023
¿Cómo iniciamos? El Tablero de Visión del Producto
Product Management
¿Cómo iniciamos? El Tablero de Visión del Producto

. La visión del producto es un sólido cimiento para la toma de decisiones relacionadas con el producto, para buscar maximizar el valor entregado a clientes y usuarios, así como a la organización. **Roman Pichler**, escritor y todo un master Jedi en Agile & Product Management, es el creador del **Tablero de la Visión del Producto**, un canvas muy útil para ayudar a cocrear una visión compartida del producto (lo que se conoce como “envisioning”). . # Las 6 cualidades de una Visión de Producto Roman Pichler, en su libro **Agile Product Management with Scrum** (Gestión de Productos Ágil con Scrum), menciona que una visión de producto efectiva contiene 6 cualidades: 1. Inspiracional 2. Es compartida 3. Ética y ofrece un producto que realmente proporciona un beneficio 4. Concisa y memorable 5. Grande y ambiciosa 6. No está amarrada a una solución específica . # El Tablero de la Visión de Producto (Product Vision Board) El Tablero de Visión de Producto de Pichler es muy poderoso, pero no es la única herramienta, es solo una de las tantas que existen para el proceso de crear una visión compartida o “envisioning”. Algo que es súper relevante mencionar, es que su fuerza no radica en el propio tablero, sino en las conversaciones que genera (como con cualquier canvas o radiador de información), por lo cual, es necesario que todas las personas relevantes para el producto formen parte de este envisioning: **Debe de ser un proceso colaborativo**. Hay un punto clave que menciona Roman Pichler y que siempre me ha parecido relevante: Evitar tratar de crear un producto que guste a todo-el-mundo o que satisfaga todas las necesidades. Hay una cita de **Steven Blank** a este respecto que dice: **“Crea un producto para unos pocos”**, es decir, enfocado a un nicho, a un cliente objetivo. La visión del producto es el punto de partida, guía a la organización, a los equipos y a las personas hacia donde se quiere ir. Sin embargo, es crítico no confundir esta visión con un plan para seguir ciegamente un camino predefinido. Gran cantidad empresas caen en la trampa de construir hacia una visión como “acto de fe” en lugar de adaptar en caso de ser necesario. ¿Es que entonces, la visión de un producto puede cambiar? Claro, pero en lo personal me gusta más el sentido de la palabra “evolucionar” que solo “cambiar”, porque evolución implica que hay aprendizaje y adaptación conforme a diversas variables del entorno. **La visión de un producto puede (y en muchos casos debe) evolucionar. ** Ahora bien, como herramienta para crear esta visión, Roman Pichler propone dos versiones de su tablero de Visión de Producto, una estándar y una extendida, que son en realidad el mismo tablero solo que el extendido incluye más elementos a considerar. En su sitio web puedes descargar ambas versiones en formato PDF ((link: https://www.romanpichler.com/tools/product-vision-board/ text: te comparto el link aquí)). Esta es mi versión del tablero de Roman Pichler. Platiquemos uno a uno los elementos que lo conforman y las preguntas a las que debe de responder: (image: product-vision-board-web-version-para-el-blog-02.webp) (Los primero 5 elementos son la versión estándar del tablero, los elementos 6 al 9 forman parte de la versión extendida). **1. Visión**: ¿Qué cambio positivo debería proporcionar? ¿Cuál es el propósito de crear el producto? Personalmente, me parece súper poderoso comenzar respondiendo esta pregunta, se alinea totalmente a lo que menciona Simon Sinek en su libro: “**Empieza con el porqué* (Start with Why)*”, que no indica que debemos de comenzar con el propósito o el fin en la mente. **2. Grupo Objetivo:** ¿A qué mercado o segmento de mercado está dirigido el producto? ¿Quiénes son los clientes y usuarios objetivo? **3. Necesidades:** ¿Qué problemas resuelve el producto? ¿Qué beneficio proporciona? **4. Producto:** ¿Qué producto es este? ¿Qué lo hace destacar? ¿Es factible desarrollar el producto? **5. Objetivos de negocio:** ¿Cómo va a beneficiar el producto a la organización? ¿Cuáles son los objetivos de negocio a los que aporta este producto? (Versión extendida) **6. Competidores:** ¿Quiénes son los competidores principales? ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades? **7. Flujo de ingresos:** ¿Cómo se puede monetizar el producto y generar ingresos? **8. Factores de costo:** ¿Cuáles son los principales costos de desarrollar, llevar al mercado, vender y proporcionar servicio de este producto? **9. Canales:** ¿Cómo se llevará al mercado y venderá el producto? ¿Los canales existen actualmente? ¿Cómo llenar este tablero? Cuando he colaborado con equipos donde ha sido necesario crear esa visión, en los casos que hemos utilizado este tablero, reconozco que ha habido ocasiones en que al inicio es fácil identificar ese escepticismo y cierta renuencia a colaborar, es hasta cierto grado normal. Pero después de ir recorriendo el tablero, de ir avanzando a través de dinámicas, las personas terminan enganchándose y se detona un proceso creativo y colaborativo muy poderoso. . # Algunos tips poderosos para facilitar la cocreación de una visión Aquí te comparto unos tips que me han funcionado: **1. **Es necesario invitar a los interesados relevantes o stakeholders clave. **2. **Que los asistentes sea un grupo que incluya personal de todas las áreas implicadas y, de diversos niveles jerárquicos (ventas, marketing, desarrollo, etcétera). Es supremamente relevante escuchar los diversos puntos de vista, y por lo general siempre surgen ideas que a nadie se le habían ocurrido inicialmente. **3. **Si es una **facilitación en un espacio físico**, promueve que se sienten revueltos entre áreas o departamentos (no todos los de sistemas juntos, y los de ventas al otro lado de la sala de juntas), busca **fomentar conversaciones más diversas**. **4. **Si es una **facilitación remota**, puedes apoyarte de grupos pequeños en algunos momentos, combinando a personas de distintas áreas (la idea es la misma que el punto anterior: No envíes a un grupo pequeño a todos los de sistemas y a otro grupo pequeño solo a los de ventas).** Buscamos la diversidad**. **5.** Todas las ideas son bienvenidas, todas las ideas se escriben y son consideradas de manera inicial. Después habrá que conducir las conversaciones necesarias para converger, para reducir de manera natural las opciones (eso viene después), pero de entrada: **Todas las ideas son bienvenidas!** **6. **Si no se tiene una respuesta, pueden crearse** hipótesis** que necesiten ser validadas mediante **experimentos**. Súper interesante! ¿Quién se sumará a estos experimentos? Busca a esos innovadores y/o adaptadores tempranos que de manera natural les interese experimentar en esta etapa, así la resistencia al cambio será un factor mínimo de impacto negativo. **7. **Facilita las dinámicas necesarias para cada situación que pueda surgir: para ayudar al grupo a divergir, priorizar, descartar, converger, concluir, identificar accionables, cocrear, y etcétera y etcétera… pero, antes que directores o gerentes o desarrolladores, recuerda que estás tratando primeramente con personas, por lo tanto, facilita dinámicas para **que el grupo se divierta durante el proceso** (no por ser algo importante debe de ser algo serio y aburrido, mientras más memorable, mejor). . # Conclusiones Termino este post mencionando que, a pesar de tener una visión que haya sido cocreada, compartida, ética, concisa, memorable, ambiciosa, inspiracional, factible, pegajosa, rimbombante, trendy, chévere, bacán, bacana, y etcétera y etcétera... un producto puede fallar, ese tipo de historias están a la vuelta de la esquina. Entonces, ¿De qué sirve hacer una visión?, bueno, el contar con una visión adecuada no garantiza el éxito, si embargo minimiza mucho la probabilidad de un daño catastrófico. En este sentido, una visión abordada desde el enfoque de la Agilidad puede hacer la diferencia (un ejemplo es el ciclo crear-medir-aprender de** Eric Ries**, que este autor menciona en su libro **The Lean Startup**), tan es así que Roman Pichler concluye en su libro:** “Haz una entrega o liberación rápida de la primera versión de tu producto, muéstrala a clientes y usuarios. Escucha sus respuestas para saber si estás vas por el camino correcto. Entonces Inspecciona y Adapta.”** . # Un tip final, postdata, un plus, extra, o como decimos acá en México: “Un pilón”: No subestimes el poder de una **visión cocreada y compartida**, como menciona **Peter Senge** en su libro La quinta disciplina: **“Cuando las personas comparten verdaderamente una visión, estas personas conectan y crean un lazo que los guía juntos hacia una aspiración común”**, y esto, una aspiración común de un grupo de personas, crea un efecto muy poderoso y positivo. ¡Imagina si llevas esto a tu organización! (y no hablo solo para el envisioning de un producto, sino el poder de la cocreación en todos los aspectos). ¿Qué opinas sobre la importancia de una visión y el poder de una visión cocreada y compartida? ¿Qué te parecieron estos tableros de Visión del Producto de Roman Pichler? .

30 de agosto de 2023
6 consideraciones para recompensar a tu equipo (desde la perspectiva de Management 3.0)
Management 3.0
6 consideraciones para recompensar a tu equipo (desde la perspectiva de Management 3.0)

"Un gran número de estudios y evidencia demuestra que, en la mayoría de las circunstancias, un incentivo económico por resultados (o bono), puede hacer que el desempeño de las personas empeore. Mientras más alto el pago, peor el desempeño.” **Nic Fleming – El mito del bono**. # Partamos de las motivaciones Las motivaciones de las personas pueden ser de tipo extrínsecas e intrínsecas: **Extrínsecas: **Estímulos externos a como un incentivo económico o bono que promueve las conductas deseadas o castiga las conductas no deseadas **Intrínsecas: **Internas o inherentes a las personas, como por ejemplo alcanza la maestría, curiosidad para investigar y aprender cosas nuevas, tener un propósito, entre otras *((link: https://www.leonelzapien.com/blog/cuales-son-los-motivadores-intrinsecos-de-tu-equipo text: puedes leer aquí un artículo que escribí sobre los motivadores intrínsecos y su práctica en Management 3.0)*). Hablando de recompensas, lo que buscamos mayor e idealmente es **detonar los motivadores intrínsecos de las personas**, ya que décadas de estudios demuestran que esto es más sostenible que los motivadores extrínsecos (si le aumentas el sueldo a una persona, esta estará satisfecha por algunos meses, después de un tiempo requerirá otro aumento para sentirse satisfecha, y después otro… lo cual no es sostenible). Además, recompensar a personas en tu equipo u organización (e inclusive en tu familia), a través de incentivos económicos asociados a un resultado determinado, puede resultar contraproducente si se realiza de manera inadecuada (más adelante en este mismo artículo describo algunos ejemplos). Por esto, te comparto aquí 6 consideraciones desde la perspectiva de **Management 3.0** (propuestas por** Jurgen Appelo**, en su libro “Gestionando la Felicidad” o “**Managing for Happiness**”). Estas 6 consideraciones maximizan por mucho la probabilidad de que las personas se sientan motivadas, se refuercen sus motivadores intrínsecos, y consecuentemente mejore el desempeño y los niveles de bienestar en el área de trabajo. Aquí las 6 consideraciones para dar reconocimientos o recompensas, desde la perspectiva de **Management 3.0**: # 1. No prometas la recompensa por adelantado. Si vas a dar un reconocimiento o recompensa, que este sea **inesperado** por la persona. Lo que buscamos es que la persona no cambie sus intenciones o enfoque solo para obtener la recompensa. Hay diversos estudios que muestran que cuando una recompensa es inesperada, la probabilidad de que se afecte a la motivación intrínseca de la persona es mínima. Pero cuidado, o como decimos acá en México: “*¡Mucho ojo!*”, porque si lo haces demasiado frecuente, el factor **“inesperado” **se puede convertir en factor **“ya-sé-que-no-lo-dices-con-anticipación-pero-siempre-me-das-una-recompensa-cuando-hago-el-trabajo-y-finjo-como-que-no-me-lo-esperaba”**, y cuando esto es el caso, se pierde totalmente el sentido, pues se convierte en una recompensa esperada. ¿Y qué pasa cuando la recompensa es esperada? La persona modifica su comportamiento a fin de obtenerla. (image: 01-expectativa_cool.webp) # 2. Si prometiste una recompensa por adelantado, que sea algo pequeño. Algunas veces no podemos evitar anunciar una recompensa potencial. En estos casos, de acuerdo con diversos estudios, las recompensas grandes logran un efecto de mermar el desempeño, ya que la gente está enfocada en lo que puede obtener. En cambio, con **recompensas pequeñas**, la probabilidad de dañar o afectar a este desempeño es mínima. No hay nada escrito sobre qué puede ser “algo pequeño”, qué pudiera ser adecuado depende totalmente del contexto del equipo, pero quizá un reconocimiento público (como se menciona en el punto #4), una fotografía de equipo, unos chocolates, una salida a cenar para el equipo, unos frappes de su cafetería favorita, **o una caja de galletas (keto, sin azúcar, sin colorantes y con chispas de cacao orgánico)** pueden funcionar. (image: 02-regalo-pequeno-cool.webp) # 3. Recompensa continuamente, no solo una vez. No esperen un momento para celebrar solo una vez al mes o cada año. Los pequeños reconocimientos y celebraciones tienen un efecto muy positivo. Hay que celebrar las pequeñas victorias, el aprendizaje validado, celebraciones casuales y sencillas, no esperar al cierre del proyecto dentro de 3 años para hacer una fiesta con “bombo y platillo”. (image: 03-calendario-kudos-cool.webp) # 4. Recompensa públicamente, no en privado. La esencia de este punto es: **Transparencia**. Para todas las personas debe de ser claro qué se está recompensado y por qué. El objetivo de dar recompensas es **reconocer las buenas conductas y reforzarlas**, pero más allá de eso, se quiere fomentar un entorno donde las personas disfruten trabajar. Por lo tanto, los recordatorios públicos funcionan muy bien en reforzar lo positivo. (image: 04-publicamente-cool.webp) # 5. Recompensa los comportamientos y actitudes, no solo el resultado. Un determinado **resultado u outcome** (*(link: https://www.leonelzapien.com/blog/outputs-outcomes-impact text: puedes leer aquí más sobre resultados/outcomes e impacto en este otro artículo que escribí tres semanas antes de este que justo estás leyendo)*) puede ser alcanzado mediante atajos (inclusive a través de prácticas no éticas, o más allá de eso: ilegales). **Como ejemplo: **El controversial caso de la multinacional **Volkswagen**, que en la búsqueda por ser más competitivo y conseguir aprobaciones medioambientales, instalaba un software en sus vehículos para conseguir mediciones contaminantes en banco de pruebas muy por debajo de las auténticas, entre 10 y 40 veces menos de lo real. Este software se instaló en más de 11 millones de vehículos de la marca de 2009 a 2015. La Agencia de Protección Medioambiental estadounidense (EPA) acusó a Volkswagen de utilizar un "dispositivo de engaño" para evadir la regulación sobre emisiones. **Cuando lo que se busca es “alcanzar” el objetivo a cualquier costo, las formas de llevarlo a cabo pueden no ser las idóneas** (la verdad es que no es tan simple, intervienen muchas variables en esto, pero predominantemente viene de los valores y la **cultura organizacional “real”**, es decir, esa que se vive en el día a día, no la que se muestra en posters o cuadros en los pasillos y salas de juntas de la compañía). Cuando el enfoque (y la recompensa) es solo en un resultado deseado, las personas pueden aprender a obtener ese resultado a cualquier costo. Podemos preguntarle a Volkswagen. La conducta, en cambio, es un indicador del compromiso y trabajo realizado. Si se recompensan las buenas conductas, esto tiende a reforzarlas. Buscamos la siembra de valores para cosechar estas buenas conductas. (image: 05-conducta-no-resultado-outcome-cool.webp) # 6. Fomenta el reconocimiento entre pares, no solo de jefes a subordinados. Los reconocimientos, al igual que la retroalimentación, no deben de ser solo de un superior jerárquico a un subordinado (de arriba hacia abajo), debemos de fomentar un entorno en el cual los reconocimientos puedan darse entre pares o colegas en igual nivel jerárquico, e inclusive de “abajo hacia arriba” en la jerarquía. El reconocimiento entre pares es muy positivo, ya que en el día a día y en muchas ocasiones, estos pares conocen a mucho mayor detalle el trabajo que realiza una persona que inclusive su jefe directo. (image: 06-peer-recognition-cool.webp) # Conclusiones Para concluir, es importante enfatizar que no estamos demeritando el dinero, ya que es fundamental que las personas estén bien remuneradas en primera instancia. Si esto no se cumple, no se puede compensar esto con un diploma de felicitación o una caja de chocolates. Estamos partiendo del supuesto de que esta necesidad está cubierta, ya que** hay una tremenda diferencia entre tener una remuneración base adecuada y utilizar el dinero como un sustituto para alcanzar un desempeño profesional deseado**. La verdad es que este tema de la motivación me encanta, es súper poderoso. Personalmente creo que no podemos dar aquello que no tenemos, por lo tanto, es necesario identificar primeramente y fomentar nuestra motivación, aplicarlo primeramente en nosotros mismos, antes de llevarlo a nuestros equipos y familias. Este tema de la motivación da para mucho, mucho de verdad. Continuaré hablando de esto en siguientes artículos. Pero cuéntame, ¿Conocías algunas de estas 6 consideraciones para las recompensas? ¿Al menos de manera empírica? ¿Cuáles has aplicado y cómo te han funcionado?

1 de agosto de 2023
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Aquí te platico sobre mí y mi experiencia profesional