El bloc de notas de un Agilista Jedi
-
Objetivos y Resultados Clave (OKRs) para crear enfoque y alineación
OKR es un acrónimo en inglés que significa Objetivos y Resultados Clave (Objectives and Key Results), y se trata de un marco de trabajo de pensamiento crítico para el establecimiento de objetivos a través de resultados específicos y medibles. Hay una definición de OKRs que personalmente me gusta mucho, de los autores Paul R. Niven & Ben Lamorte: “Los OKR son un marco de pensamiento crítico y una disciplina continua que busca asegurar que los empleados trabajen juntos, centrando sus esfuerzos en hacer contribuciones mensurables que impulsen a la empresa hacia adelante.” # Introducción y (solo realmente) un poco de Historia Los OKR son ampliamente utilizados en el mundo ya que ayudan a las organizaciones a alinear objetivos y garantizar que todos estén trabajando colaborativamente en aquellos objetivos que realmente importan. De ahí parte todo: “Medir lo que importa”, es decir, métricas accionables, alineadas con los objetivos estratégicos de la compañía, y que nos indiquen paso a paso cómo vamos. Sin que esto sea una clase de historia, pero sí de forma general y a manera de contexto, te platico que los OKR fueron creados por Andy Grove cuando era CEO de Intel a finales de la década de 1980 y durante la de 1990. Esta forma de trabajar y alinear a Intel fue tan revolucionaria, que se extendió rápidamente por todo Silicon Valley, a empresas como Google y Netflix, y continúa creciendo al resto del mundo. Uno de los principales discípulos de Andy Grove, John Doerr, presentó los OKR en 1999 a los creadores de Google y ayudó a introducirlos en su compañía, publicó en 2017 el libro “**Mide lo que importa**” (Measure what matters), y a partir de ahí, la adopción de este marco ha crecido exponencialmente. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-andy-grove-john-doerr-okrs-mesure-what-matters.webp) ¡Ya!, es toda la historia que voy a contar, lo prometo. Pasemos mejor directo a tema sobre qué son los OKRs y por qué son tan poderosos. # Objetivos y Resultados Clave, vamos parte por parte ### Objetivo (O): Un objetivo es una declaración concisa que describe una meta cualitativa, diseñada para impulsar a la organización hacia la dirección deseada. Responde a la pregunta: "¿Qué queremos hacer?" Un objetivo bien redactado tiene un plazo determinado (factible en un trimestre) y debe inspirar y capturar la imaginación compartida de tu equipo. ### Resultados Clave (KR): Un resultado clave es un elemento cuantitativo que mide el alcance de un objetivo determinado. Si el objetivo responde a la pregunta “¿Qué queremos hacer?”, un resultado clave responde a la pregunta: “¿Cómo sabremos si hemos alcanzado nuestros objetivos?”. “El reto (y el valor real) de un resultado clave es el ayudarnos a definir maneras cuantificables para asentar, o para remover la ambigüedad e intangible de un objetivo. Por medio de los resultados clave, no es subjetivo o ambiguo si hemos alcanzado un objetivo o no, se vuelve algo medible y, por lo tanto, binario: Se cumplió o no se cumplió. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-okrs-consultor-cursos-agilismo-guadalajara-mexico.webp) # Vamos con un ejemplo: A manera de definir un primer ejemplo para asentar las características de los Objetivos y los Resultados Clave, imaginemos que queremos lanzar un nuevo y flamante sitio web para nuestra compañía. Bajo este contexto, uno de nuestros **objetivos** para este trimestre puede ser: “Diseñar un sitio web atractivo que llame a la gente a visitarnos como clientes potenciales”. El objetivo es conciso (sólo quince palabras), y su alcance es totalmente cualitativo (un sitio web atractivo, que llama a la gente). El objetivo no contiene números, eso corresponde a los resultados clave. Al definir un límite de tiempo (durante este trimestre) estamos confiamos en que podemos crear un diseño inspirador y que involucre nuestra creatividad en la producción de un sitio que la gente encuentre útil y estéticamente atractivo). Pero ahora, ¿Cómo sabremos si avanzamos en la dirección correcta para el logro de este objetivo que tiene adjetivos como “atractivo”, u oraciones como “que llame a la gente a visitarnos” ?, aquí es donde entran los resultados clave, y donde podemos encontrarnos con algunos problemas, ya que no hay una manera de traducir “un sitio web atractivo” a números, por lo cual se debe de “traducir” o definir en base al contexto específico de la organización. Basado en lo anterior, algunos posibles **resultados clave** para este ejemplo podrían ser: 1. Incrementar en 40% el número de visitas a nuestro sitio web de la compañía. 2. 20% de visitantes a nuestro sitio web que regresen a visitarnos nuevamente, dentro de una semana. 3. 10% de visitantes que dejen un mensaje o pregunta sobre nuestros productos. **Aquí algunos puntos importantes:** • El cumplimiento (o no) de los resultados clave, determinará el grado de cumplimiento del objetivo. • Y el otro punto importante: **Caja de tiempo o Timebox**. Estos resultados clave y objetivo son para un periodo de tiempo corto, en este ejemplo, para un trimestre. De esta manera tenemos el resultado cuantificable esperado durante un periodo de tiempo esperado. Esto es totalmente específico, medible e innegable. # Y… ¿Eso es todo?, parece realmente algo muy simple La verdad es que sí, los OKRs son una aproximación simple en esencia, pero no por eso menospreciemos los resultados que apoyan a lograr (digo, por algo Google y Netflix los utilizan hoy en día). Algunos de los elementos principales que lo hacen un marco tan poderoso son: ### Despliegue a todos los niveles de la organización La idea de los OKRs es que los objetivos y resultados clave que más aporten a la organización a nivel estratégico estén claramente definidos, y cada división, departamento, equipo (e inclusive puede implementarse a nivel persona) tengan claro cómo sus OKRs individuales aportan, día a día, paso a paso, a los OKRs de toda la compañía. Ya que los OKRs a nivel organización, los OKRs a nivel división, los OKRs a nivel departamento y los OKRs a nivel equipo, son transparentes y visibles para todos, la alineación que se puede lograr es extraordinaria (esto se conoce como **alineación vertical**). De la misma manera, ya que en nuestro día a día dependemos (en muchas circunstancias) de otros equipos o departamentos. Un punto de dolor común es diversas compañías, es que cada equipo o cada división tiene sus propias métricas para evaluar cómo están realizando su trabajo. Hasta aquí todo parece ir bien, ¿correcto?, pero ¿Qué sucede cuando las métricas o indicadores “individuales” de un equipo o departamento se contraponen con los indicadores de otro equipo o departamento? (image: leonel-zapien-ideas-agilidad-okrs-alineacion.webp) **Te voy a contar una historia (Me gusta mucho contar historias)** 😉 Claro que no puedo compartir nombres, pero una compañía con la que colaboré realizaba un producto X, y la verdad es que era todo un éxito. En el proceso de elaboración de este producto, había dos áreas importantísimas, una era desarrollo y la otra era calidad. Desarrollo elaboraba el producto y lo enviaba al área de calidad para que hiciera las validaciones correspondientes. Hasta ahorita todo parece aún ir bien, ¿aún correcto? El detalle, es que a desarrollo lo medían por la cantidad de trabajo que enviaban a calidad (más, en este sentido, es mejor. Al menos para desarrollo). A calidad lo medían por la cantidad de defectos que detectaban (aquí también, más defectos detectados es mejor, desde el punto de vista de los indicadores de calidad). Pues bien, desarrollo se enfocaba en enviar y enviar la mayor cantidad de trabajo que pudiera a calidad, a destajo, podían llegar a ser cantidades descomunales de trabajo. Calidad es un muestreo (claro que hay temas como automatizaciones que nos pueden ayudar para no hacerlo manual), pero ningún proceso puede asegurar un porcentaje de errores de 0.0000000%... en ese sentido, a calidad se le podían ir algunos defectos (en especial cuando tenían un alto volumen de trabajo por revisar), y cuando se “escapan” estos defectos y llegaban al cliente. ¿De quién era la culpa? El argumento de Desarrollo era: “Calidad no lo revisó bien”, se podía caer en el objetivo de enviar trabajo por enviar, desarrollo cumplía su indicador (cantidad de trabajo “terminado”), y si calidad no detectaba algún error o defecto y llegaba hasta el cliente, cuando volvía era un indicador de calidad. Lo sé, mal, mal, mal, en este escenario pintaba todo mal (y en realidad al final todos perdían). Pues bien, los OKRs se utilizan también para crear **alineación horizontal**, entre divisiones, departamentos, equipos. Deben de cocrearse objetivos y resultados clave que corresponsabilicen a ambas partes, que promueva la colaboración y que asienten la base para un verdadero ganar-ganar, tanto entre los equipos implicados, como a nivel organización. # Si me enfoco en todo, no me estoy enfocando en nada (poco es mejor) Los OKRs por definición deben de ser pocos, de tal manera que se tenga un enfoque real. Dependiendo la fuente que revises, puedes encontrar un poco de variación en cuando a las cantidades (pero es algo realmente menor, no es como que un autor diga 4 y otro diga 44). Respecto al número de Objetivos y Resultados Clave, las fuentes bibliográficas que he leído, por ejemplo, los autores Paul R. Nivel y Ben Lamorte, así como lo que he comprobado que funciona bien en la práctica, son los siguientes: **Número de Objetivos (O):** De 2 a 5 (como máximo, pero de verdad menos es mejor). **Número de Resultados Clave (KR):** De 2 a 4 para cada objetivo. # Cadencia Otro de los elementos poderosísimos de los OKRs es que es un modelo cíclico, que funciona en base a iteraciones o cadencias. (image: cadencia.webp) Retomemos el mismo ejemplo que conversábamos más arriba en este artículo: “Diseñar un sitio web atractivo que llame a la gente a visitarnos como clientes potenciales”. Los resultados clave asociados a este objetivo, lo que nos hará saber de una manera medible cómo vamos con respecto a este objetivo, son los siguientes: 1. Incrementar en 40% el número de visitas a nuestro sitio web de la compañía. 2. 20% de visitantes a nuestro sitio web que regresen a visitarnos nuevamente, dentro de una semana. 3. 10% de visitantes que dejen un mensaje o pregunta sobre nuestros productos Mencionábamos que este equipo hipotético tenía este objetivo para un trimestre. Pues bien, si llegamos al final del trimestre para evaluar y darnos cuenta en ese mismísimo momento que no se logró el objetivo, tal vez (solo tal vez), ya sea un poco tarde para intentar hacer algunos ajustes durante el camino. Por esto, hay todo un ciclo de OKRs que ayuda a dar cadencia a este marco, y tenemos transparencia constante para inspeccionar y adaptar. Pues bien, este ciclo de OKRs establece que se pueden definir Objetivos y Resultados Clave de la manera siguiente: **1. De manera anual (para la estrategia d etoda la organización).** Es definir los OKRs a nivel estratégico para toda la organización. En este sentido, hay muchos autores que “anti-rrecomiendan”, y yo soy solo autor de este blog, pero coincido en que es un periodo de tiempo muy largo para la vorágine del mundo VUCA-BANI en el cual vivimos (por cierto, si quieres saber un poco más sobre los acrónimos VUCA y BANI, (link: https://www.youtube.com/watch?v=2uPBLpm5Qno text: te comparto aquí este link a un video de un webinar que di al respecto)). **2. Cuatro veces al año, o lo que es cada tres meses (Quarterly).** Definir los OKRs para el periodo de tres meses que está por comenzar (o alinearlos con los OKRs anuales que pudieran haberse definido a nivel organización). **3. Revisiones a mitad del cuarto (Mid-quarter).** El objetivo de estas revisiones es, habiendo llegado a la mitad del periodo, ver el avance que se tiene hasta el momento, conocer la probabilidad de alcanzar los resultados clave, y ajustar. La verdad es que aún en este punto, a mitad del trimestre, es incierto determinar si los OKRs se lograrán, pero maximiza por mucho el enfoque de los equipos y todos comparten la misma base de información. Es un trabajo colaborativo. **4. Revisiones semanales.** El objetivo de estas revisiones que se recomiendan cada semana es compartir información, evaluar el progreso, identificar riesgos potenciales antes de que se conviertan en verdaderos problemas, y, uno de los puntos de mayor valor: Mantener el enfoque, asegurar consistencia y **ayudar a que la forma de trabajar con OKRs se establezca y eche raíces en la cultura de la organización**. # Beneficios de los OKRs Después de su despliegue e implementación de los OKRs en muchísimas compañías a lo largo y ancho del mundo, entre los principales los beneficios que reportan haber obtenido las compañías que los han implementado, podemos encontrar: **1. Enfoque:** Con OKRs se asegura que todos tienen claro qué es lo que más importa, y enfocarse en ello. **2. Transparencia:** El tener metas medibles y visibles a todos los niveles, promueve la toma de decisiones informadas y el puntual paso a la acción. **3. Alineación:** La transparencia promueve la alineación multifuncional, entre personas, equipos, departamentos, divisiones. **4. Comunicación:** Al ser un sistema de fácil comprensión, se incrementa su uso y aceptación, fomentando la comunicación alineada entre las personas, equipos, departamentos, divisiones. **5. Agilidad:** Al trabajar en ciclos cortos y frecuentes de retroalimentación, se fomenta la agilidad y se está mejor preparado para los cambios. **6. Compromiso:** La mayoría de los OKRs se originan de “abajo hacia arriba” en la estructura organizacional (bottom-up), de tal manera que las personas y equipos son dueños y responsables de sus metas. **7. Pensamiento visionario:** Los OKRs ayudan a “estirar” nuestro pensamiento acerca de lo que es posible, para alcanzar metas más retadoras. # Conclusiones Hasta aquí, de manera general he compartido la esencia de este marco de trabajo conocido como OKRs. La verdad es que es muy sencillo de comprender, considero que el verdadero reto reside por un lado en la elaboración y definición de Objetivos y Resultados Clave efectivos y retadores, que no indiquen métricas de vanidad o que no aporten a la estrategia organizacional, así como que no sean realmente retadores y solo lleven a los equipos a continuar trabajando igual, a hacer lo que se conoce como** BAU (Business as Usual)**, es decir, trabajar de la misma manera que se ha venido trabajando siempre. Por otro lado, el segundo punto de importancia en la adopción de OKRs, y uno muy importante para que de verdad se den resultados sorprendentes, es algo que había mencionado un poco más arriba en el artículo: Los OKRs deben de enraizarse en la cultura de la organización. Es decir, debe de haber una seguridad para que los equipos puedan experimentar y proponer, para intentar lograr sus objetivos, alineación vertical y horizontal que fomente la colaboración y enfoque, patrocinio de los niveles directivos en el programa de OKRs, compartir y conversar en espacios que realmente detonen maneras creativas de alcanzar y superar los OKRs. Hay una cita respecto al cambio, que siempre me ha encantado: **“Un cambio es cultural, o no lo es”**. Así de simple y así de poderoso. Fomentemos los OKRs con un enfoque experimental, de aprendizaje. Siempre con la mentalidad o mindset de la Agilidad o Agilismo en el foco, siempre recordando que todo parte de los Individuos y sus interacciones, sobre los procesos y las herramientas. **¿Habías escuchado hablar antes de los OKRs?, ¿Cómo te ha ido experimentando con ellos en tus equipos?** ### Referencia: **Objectives and Key Results: Driving focus, alignment, and engagement with OKRs.** Paul R. Nive and Ben Lamorte.
4 de marzo de 2024 -
A 23 años del nacimiento del Manifiesto Ágil
Hoy, aprovechando la fecha, vamos a platicar un poco sobre lo que se conoce como el “Manifiesto Ágil”, que es la piedra angular con la cual surge oficialmente el movimiento **agile** (traducido al español como **agilidad** o **agilismo**), que nació un 12 de febrero de 2001 (al momento de escribir este artículo, hace 23 años). Su nombre completo es “Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software”, el cual propone 4 valores y 12 principios que destilan en una manera de pensar o mindset, para abordar un enfoque ligero y adaptativo, un enfoque que nos ayude a responder al cambio, el cual es la esencia de la agilidad o agilismo. No te preocupes, no va a ser una charla de historia aburrida (espero), sobre el Manifiesto, pero sí conversaremos algunos puntos relevantes. ¡Comencemos por el principio! (image: agile-manifesto-leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-06.webp) # Contexto Histórico A finales de la década de 1980, estaba en una etapa de crecimiento la industria del software, pero había puntos de dolor en común que personas alrededor de todo el punto sufrían: Problemas con los tiempos de entrega, con la respuesta y expectativa del cliente o usuario final cuando finalmente (después de varios meses o años inclusive), por fin veía su producto anhelado… y la brecha entre lo que él o ella esperaban contra lo que se había construido. Todo esto tenía una causa raíz: Tratar de planear y diseñar de manera anticipada absolutamente todo al detalle, pero todo-todo, lo que el cliente o usuario necesitaría, para después construirlo y que, hasta el final, este cliente o usuario, viera su producto funcionando. Esta es la forma en que se trabaja en la industria por aquel entonces… (lo bueno es que esa manera de trabajar ya ha quedado atrás, ¿verdad?). Bajo esta premisa, diversos especialistas del área de software se reunieron como respuesta a los métodos tradicionales y formales con los que se trabajaba entonces en la industria. Fue un ¡basta ya! a las prácticas tradicionales, un llamado a la acción. # Cada uno estaba experimentando con sus equipos Había un grupo de profesionales en el Desarrollo de Software, cada uno había estado experimentando durante algunos años con maneras alternativas y bastante radicales de trabajar (radicales para la época), de crear productos, y habían estado obteniendo resultados súper reveladores en distintos contextos. Por un lado, había figuras que habían creado marcos de trabajo como **Scrum**, **Extreme Programming (XP)**, **Crystal**, entre otros. Pero eran esfuerzos en mayor medida aislados, cada quien trabajaba en su isla, y la idea era que entre todos estos Rockstars del Desarrollo de Software, cocrearan algo superior y que unificara estas formas nuevas de trabajar. # Todos acuden al llamado Kent Beck, creador del mencionado Extreme Programming (XP), fue quien convocó a una reunión, y dado que en aquella época no había Zoom ni Teams, se programó una reunión presencial. El lugar: **Snowbird, Utah**. El propósito: Tratar sobre técnicas y procesos para desarrollar software. Así lucía Snowbird en aquella ocasión: (image: agile-manifesto-leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-01.webp) Atendieron el llamado un total de **17 expertos nivel Master Jedi**, hicieron un retiro en Snowbird durante un par de días, y el lunes 12 de febrero de 2001, se acuñó el término **Agile** para definir a los métodos y marcos que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías tradicionales de desarrollo, a las que consideraban excesivamente “pesadas” y rígidas por su carácter normativo y altísimo grado de dependencia de planificaciones detalladas previas al desarrollo. Lo que se buscaba con estas nuevas maneras de trabajar agrupadas bajo el término Agile era proporcionar en poco tiempo piezas pequeñas de sistemas de software en funcionamiento, para mostrarlas directamente al cliente en periodos cortos de tiempo, obtener retroalimentación rápida, y con esto ayudar a mejorar la satisfacción del cliente. Estos marcos utilizan enfoques flexibles pues aceptan los cambios que puedan surgir en las diferentes etapas del ciclo de vida, en lugar de resistirse a ellos. (image: agile-manifesto-leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-05.webp) (image: agile-manifesto-leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-02.webp) ### Nota #01: El término **Agile** lo podrás encontrar en español traducido como **Agilidad o Agilismo** (Agilismo es un término con el cual concuerdo más, pero es relativamente muy reciente. ¿Por qué Agilismo y no Agilidad?, ya estoy preparando un artículo para conversar sobre esto, próximamente conversaremos). ### Nota #02: Por cierto, de manera inicial, a estas nuevas maneras de trabajar les llamaban “**Marcos ligeros**”, y el nombre Agile no fue la primera opción sobre la mesa, pero las otras opciones estaban ya en uso y había temas de derecho de autor. De esta reunión, los 17 asistentes resumieron los principios sobre los que se basan los métodos alternativos en los que estaban trabajando, y la esencia de esto quedó definida en 4 valores y 12 principios: Lo que ha quedado denominado como Manifiesto Ágil. # 4 Valores y 12 Principios Si bien este movimiento inició en el área de Desarrollo de Software, hoy en día es ampliamente utilizado en diversas industrias por millones de personas y equipos en todo el mundo. Los valores que promulga este manifiesto son: 1. **Individuos e interacciones** sobre **procesos y herramientas**. 2. ** Software funcionando **sobre **documentación extensiva**. 3. **Colaboración con el cliente** sobre **negociación contractual**. 4. **Respuesta ante el cambio** sobre **seguir un plan**. (image: agile-manifesto-4-valores-visual-agile-coach.webp) Los 17 autores del manifiesto aclaran que, "aunque reconocen la importancia de los elementos de la derecha, valoran más los de la izquierda". Esto es fundamental, ya que la Agilidad o Agilismo no dice, por ejemplo, que no se documente nada en absoluto (es por llevarse al extremo que Agile se considera algo “hippie” o “muy informal”), más bien se valoran más los elementos de la derecha. En este sentido, me gusta preguntar a los equipos: “Si nos centramos en el valor y la colaboración, ¿Qué es lo mínimo que necesitamos documentar?”. Estos cuatro valores se asientan en 12 principios: 1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de 'software' con valor. 2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente. 3. Entregamos 'software' funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, preferentemente en el periodo de tiempo más corto posible. 4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto. 5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. 6. El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo, y entre los miembros del equipo, es la conversación cara a cara. 7. El 'software' funcionando es la medida principal de progreso. 8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida. 9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad. 10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial. 11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados. 12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia. (image: agile-manifesto-12-principios-visual-agile-coach.webp) # ¿Y la evolución del Manifiesto Ágil? El Manifiesto se firmó hace 23 años y en su momento fue “la onda” (como decimos acá en México). Sin embargo, los métodos y marcos de trabajo que alineaba han evolucionado con el tiempo, lo cual está bien y es natural: Por ejemplo, siempre digo que el Scrum de 1995 (cuando fue presentado públicamente al mundo), no es el mismo que el Scrum de hoy, y la prueba está en que la Guía Scrum, el documento que sienta las bases de este marco de trabajo, se ha actualizado varias veces. Lo interesante es que **el Manifiesto Ágil nunca se ha actualizado en todo este tiempo**. (image: agile-manifesto-leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-04.webp) Muy personalmente considero que el Manifiesto debería actualizarse, por ejemplo, cambiar el “**Software funcionado**” por algo más genérico como “**Producto o entregable funcional**” (para quitar el foco de que solo se puede utilizar para desarrollar software). Pero no solo eso, sino ir un paso más allá, cambiándolo a: “**Producto o entregable funcional y valioso**”, ya que, el entregar un producto funcionando es una prioridad para obtener retroalimentación rápida del cliente y/o usuario final… pero el objetivo final no es solo que este producto funcione, sino que aporte **valor** a este cliente o usuario final en cuestión, que resuelva su necesidad, que le haga la vida más fácil. Y todavía un paso más allá es que estos productos o servicios generan un **resultado** que produzca un** impacto** en la vida de las personas. Esto debería ser el enfoque que conduzca el crear un producto o servicio, orientado totalmente en el cliente o usuario. …Y si vamos todavía un paso más adelante, en vez de productos que hagan la vida más fácil para las personas, **busquemos crear productos que enamoren! ** (Lo sé, soy un romántico incorregible, de esos chapados a la antigua 😊) # Conclusiones Si bien el concepto de Agile o Agilidad o Agilismo no es del todo nuevo, pues sus principios han sido ampliamente utilizados desde hace varias décadas, no es sino hasta febrero de 2001 cuando oficialmente nace la agilidad con el Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software. El Manifiesto es un documento histórico que cumple 23 años. Y el mundo de la Agilidad o Agilismo, como su esencia lo define, también ha ido evolucionando. Los diversos marcos de trabajo, métodos y/o herramientas que lo conforman no son los mismos que hace 20 años, todo evoluciona. **Últimamente está muy fresco el tema sobre si la Agilidad ha muerto**. Personalmente no creo que sea así, simplemente debe de evolucionar y nosotros junto con ella. Debemos ser capaces de demostrar su verdadero valor, y quizá los nombres puedan cambiar en el futuro, pero la esencia de la Agilidad o Agilismo probablemente permanezca y nos acompañe, quizá con otro nombre, quizá con un reboot. Todo, finalmente, es evolución. ### Feliz cumpleaños #23 al Manifiesto Ágil 😁 (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-manifiesto-agil-agile-agilidad-agilismo-23-aniversario.webp) # Anexo: Como nota final, el Manifiesto Ágil fue firmado por: Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland y Dave Thomas. Puedes leer el Manifiesto Ágil en su sitio original (link: https://agilemanifesto.org/ text: aquí). # Créditos de imágenes * Imágenes de los Valores y Principios del Manifiesto Ágil, son del genial arte de (link: https://www.linkedin.com/in/thevisualagilecoach/ text: Olina Glindevi), desde Estocolmo ((link: https://www.linkedin.com/in/thevisualagilecoach/ text: The Visual Agile Coach)). * Las fotografías de los días en Snowbird, publicadas por Alistair Cockburn (firmante del Manifiesto Ágil).
16 de febrero de 2024 -
Poniendo foco en lo que importa en nuestro día a día (y en nuestra vida): El Método Bullet Journal
Estar ocupado no es lo mismo que ser productivo, y para ser productivos no es necesario que estemos saturados. El método Bullet Journal comienza con misión irresistible: Dar seguimiento al pasado, ordenar el presente y diseñar el futuro. ¿Cómo? Nos ayuda a tomar consciencia acerca de cómo gastamos los dos recursos más valiosos en nuestra vida, nuestro tiempo y energía. En la segunda semana del año pasado, **Ric Granados**, un amigo de Venezuela me platicó de Bullet Journal. No lo había escuchado mencionar antes, y con lo que me explicó enseguida llamó mi atención como para investigar más. En ese momento estaba pasando por un gran pico de trabajo y tantas cosas por atender, siempre pasando de una reunión a la siguiente, pendientes encolados, compromisos ya programados que se me pasaban (a pesar de utilizar notas y eventos en el calendario de mi teléfono), así que me pareció una genial idea probarlo. Si no intentamos hacer cosas distintas, ¿cómo esperamos obtener resultados distintos? Leí algunos artículos, vi un par de videos, y aunque con esto ya tenía un gran punto de partida, decidí comprar el libro de **The Bullet Journal Method** (conocido simplemente como **Método BuJo**), de su creador Ryder Carroll. Desde el primer mes del 2023 comencé a utilizarlo, y después de un par de semanas de implementarlo fui capaz de identificar dónde era necesario poner mi enfoque, y a dónde iba mes con mes, para alinear mis esfuerzos diarios con mi propósito. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-0001.webp) Es por esto que me decidí a escribir este artículo, como **un convencido evangelizador a 1 año de adoptar el Bullet Journal en mi vida cotidiana**, y cómo mi productividad y enfoque se multiplicaron 😊 # Poner foco en lo que importa Aquí voy a ser muy sincero al mencionar que BuJo no reinventa la rueda, el método puede parecer en esencia muy sencillo (taaan sencillo que se puede subestimar el potencial que puede aportar). **Estar ocupado no es lo mismo que ser productivo, y para ser productivos no es necesario que estemos saturados.** Bullet Journal nos ayuda a hacer un **inventario mental** de todas esas cosas que están orbitando en nuestra cabeza, y asentarlas para poner enfoque en lo que es realmente importante. # ¿Qué es el un Bullet Journal o BuJo? Si lo tradujéramos al español, sería un **Diario de viñetas**, así que sencillamente es esto: Una libreta en blanco para organizar nuestros objetivos, tareas y cualquier idea. Como método, es un sistema de planeación y una manera de organizar nuestro día a día en esta libreta, utilizando un sistema de viñetas o bullets para crear listas, que nos ayuda a enfocarnos en nuestros objetivos a corto, medio y largo plazo. Es tan simple y poderoso, que es utilizado por millones de personas en el mundo. El creador del **BuJo** es Ryder Carroll, un diseñador de Nueva York, quien creó la idea del Bullet Journal como una alternativa eficiente para contrarrestar las dificultades con las que se enfrentaba en su día a día debido a su trastorno de déficit de atención, y necesitaba un método para ordenar su vida. Nada revolucionario, nada esotérico, pero sí algo muy poderoso que requiere mucha constancia para que proporcione verdaderos resultados (como el hábito de leer, aprender a utilizar un** sable láser**, o cualquier otra cosa que valga la pena en la vida). # Elementos de un Bullet Journal Una libreta de Bullet Journal sirve para muchas cosas, el objetivo principal es poder organizar tu día, mes y tu año, a la vez que nos ayuda a por escritos nuestros pensamientos. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-0002.webp) Algunos elementos del Bullet Journal son: • Registro de elementos diarios: Tareas, eventos, notas, etc. • Gestión de objetivos mensuales y anuales. • Seguimiento de hábitos. • Lista de libros por leer. • Lista de películas por ver. • Lista de frases inspiracionales o que nos gusten. • Espacio para descargar ideas en crudo. • Registro de gastos. • Y cualquier otro elemento que consideres necesario agregar. Una lista para anotar elementos diarios no es tan simple como una lista de tareas, nos podemos traer el mundo de la **Agilidad o Agilismo** el concepto de **Backlog**, y es que, esta lista es un documento vivo, que tiene distintos tipos de elementos (tareas, eventos, notas, etc.), y ordenarlos por relevancia, para **enfocarnos en hacer lo de mayor valor**. # Comenzando a armar nuestro Bullet Journal ### Índice Reservar las primeras páginas de nuestra libreta para indicar un índice, es de mucha ayuda. ### Símbolos Si tuviera que definir la esencia de un BuJo, sería esta parte, definir los símbolos que usaremos en nuestra libreta Bullet Journal para cada tipo de elemento. Todo parte de definir cuáles serán los símbolos para nuestras viñetas o bullets, que ayudan a crear coherencia y un flujo. Aquí te comparto algunas definiciones de símbolos que propone el creador del método, aunque los puedes personalizar. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-simbolos-bullet-journal.webp) Los símbolos para tus viñetas los puedes personalizar, por ejemplo, yo prefiero escribir un “guion” en vez de una “X” para una tarea que he completado. Espera, **¿Qué rayos es una “Tarea migrada” ?**, sí, a mi también me surgió esa duda cuando estaba leyendo el libro, pero no te preocupes, lo menciono un poco más adelante, en la sección “Migración”. ### Registro mensual Esta sección del BuJo nos ayuda a planificar nuestros objetivos durante cada mes del año. En el registro mensual anotamos las tareas o eventos que tenemos planeados realizar en el presente mes, y también funciona como un “inventario mental” del mes (anotar ideas, actualizar tareas o eventos conforme el mes avanza). El poder visualizarlos (crear **Transparencia**, como decimos en el mundo de la **Agilidad o Agilismo**), ayuda a crear enfoque y organizar nuestras actividades en consecuencia. Lo importante de lo que planeamos en nuestro mes, es que esté alineado con nuestro propósito del año (y con nuestro propósito de vida). (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-0003.webp) (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-0004.webp) ### Registro diario Realizar un registro diario de lo que necesitamos hacer, de manera sencilla. Debemos anotar cuáles son nuestras actividades en un día regular: citas o eventos, tareas, notas, etcétera. Hazlo utilizando los símbolos que hayas definido para tus viñetas. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-0005.webp) Seguramente surgirán actividades o eventos en el día a día, pero lo importante es que avancemos sin perder de vista los objetivos del mes, esto para asegurar que no nos desviemos del rumbo y para **crear alineación**. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-proposito-y-objetivos.webp) (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-0006.webp) ### Migración Al final del día, una actividad o tarea que no hayamos realizado por cualquier circunstancia, la migramos al día siguiente, para no perderla de vista, hasta completarla (o se vuelva no relevante y ya no sea necesario realizarla). Es decir, si algo es importante y no completamos en un día, lo migramos al día siguiente para asegurarnos de terminarlo. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-0007.webp) (En la imagen, la tarea de ejemplo “Tarea 03” no la completé el día 01 de enero, y la migré al día siguiente, el 02 de enero) De la misma manera como migramos tareas de un día a otro, al finalizar el mes, debemos de hacer una revisión del log mensual, y migrar al mes siguiente aquellas actividades que no hayamos realizado o completado en el mes que acaba de terminar. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-0008.webp) (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-0009.webp) Esto de la migración es uno de los elementos que me parecieron más poderosos de BuJo, porque así no perdemos el foco de los pendientes que sean importantes, y los vamos migrando de día o de mes, hasta realizarlos. De igual manera, es importante visualizar las actividades que migramos al año siguiente o que, desde este año conocemos con anticipación que deben de realizarse en una fecha determinada el próximo año, para programarlas (sí, me queda claro que en una agenda común y corriente también se puede hacer esto), por ejemplo: Un aniversario o cumpleaños, la fecha de un viaje, la renovación de la licencia de conducir o la licencia de un software, o quizá** el Día de Star Wars** (sí, en verdad existe este día, millones de fans alrededor de la galaxia lo celebramos el 4 de mayo). (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-0010.webp) ### Otras secciones o elementos de BuJo Las secciones anteriores son para llevar el registro de nuestras actividades, pero como mencionaba, nos ayuda también a reducir el “ruido mental” de todas esas ideas que orbitan en nuestra cabeza, o eliminar la necesidad de otros diversos post-its o notas en el teléfono, dejando todo por escrito en un solo lugar. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-0011.webp) Para esto, cuenta con diversos elementos o secciones, la idea es que tomes o agregues las que más te aporten. Las mencioné anteriormente, pero aquí van de nuevo, para que no tengas que hacer scroll y regresar: • Registro de elementos diarios: Tareas, eventos, notas, etc. • Gestión de objetivos mensuales y anuales. • Seguimiento de hábitos. • Lista de libros por leer. • Lista de películas por ver. • Lista de frases inspiracionales o que nos gusten. • Espacio para descargar ideas en crudo. • Registro de gastos. • Y cualquier otro elemento que consideres necesario agregar. Particularmente, yo no llevo mi registro de gastos en el BuJo (para eso utilizo una hoja de cálculo compartida, discúlpenme la herramienta los Jedi en Finanzas, sé que es muy básico, pero me funciona y a final de cuentas creo que lo importante es llevar un registro de gastos sin importar la herramienta), pero en cambio, sí utilizo otras secciones, como: **Lista de libros por leer, lista de películas por ver, lista de lugares que quiero visitar, lista de frases que me gustan, y un espacio para descargar ideas**. La idea es que personalices esto de acuerdo a tu necesidad, no sé, tal vez si** James Bond** utilizara Bullet Journal tendría una sección llamada “Lugares donde he tomado un
15 de enero de 2024en compañía de una super modelo”, o tal vez **Batman** utilizaría una sección “Lista de bati-inventos para construir”. ### Un tip final… ¿Por qué escribir a mano, cuando de seguro hay muchas Apps que pueden ayudarnos? **Reconozco que este fue el primer “pero” que le encontré… ¿Por qué escribir a mano en una libreta de papel, tal como lo hacían nuestros antepasados?** Hasta ese momento, el 98.74% de todo lo que escribía era a través de teclados (físicos o táctiles). De acuerdo con (link: https://www.bbc.com/mundo/noticias/2016/01/160125_escribir_a_mano_cerebro_finde_dv text: un estudio de la BBC), se estima que el 30% de la población mundial no ha escrito a mano durante los últimos seis meses de su vida. Primero, desde un punto de vista neurocientífico, escribir a mano estimula el cerebro y es fundamental en el aprendizaje de la lectoescritura. El método BuJo se puede utilizar sin ningún tema en dispositivos digitales, solo enfatizo el hecho de lo poderoso que fue desentumir los músculos de mi mano que sostienen un bolígrafo (“pluma”, como lo llamamos más comúnmente acá en México), así como ejercitar el cerebro, y comenzar a escribir. ### Un “Hack” adicional (basado en la Agilidad o Agilismo) Antes de conocer el método BuJo, como buen Agilista, utilizaba un tablero de visualización, esto tiene que ver con vivir la Agilidad, con pasarla por el cuerpo como dice mi amiga **Ro Sosa**, de Chile. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-bullet-journal-0013.webp) En este sentido, el BuJo vino a complementar mi enfoque, y al día de hoy continúo utilizando un tablero, lo tengo a un lado de mi escritorio, en casa, y lo que he aprendido es a complementar ambos enfoques, que desde mi punto de vista no se contraponen en lo absoluto. # Conclusiones El Método Bullet Journal o BuJo, es realmente muy sencillo en esencia, pero sumamente poderoso para poner orden en nuestra vida y foco en lo que verdaderamente importa, día a día, mes a mes. Porque así es como se llevan a cabo los proyectos más retadores y las misiones más críticas, así es como se construyen los grandes imperios: Un día a la vez, sin perder el objetivo de vista. BuJo claro que funciona, eso sí, no es ninguna solución que metes al horno de microondas y está lista en 4 minutos **(como decimos en el mundo de la Agilidad o Agilismo: “No es una bala de plata”)**. Como todo lo que vale la pena en la vida, requiere constancia para aplicarlo, para incorporarlo a nuestros hábitos. Solo de esa manera proporcionará verdaderos resultados, así que, pruébalo con un enfoque ágil: Experimentando, inspeccionado y adaptando, pero sobre todo: No aflojes el ritmo. **¿Cómo nos comemos a un elefante? Una mordida a la vez.** Así que, lleva el registro de tus mordidas diarias y mensuales en tu Bullet Journal, ¡Nos compartes qué tal te funciona! ### Referencias: • The Bullet Journal Method. Ryder Carroll. • ¿Por qué es mejor que sigamos escribiendo a mano? BBE News Mundo (Recuperado de: https://www.bbc.com/mundo/noticias/2016/01/160125_escribir_a_mano_cerebro_finde_dv) * Todas las imágenes son fotografías propias. -
Reconsiderando la Agilidad Organizacional
“La Agilidad Organizacional no es creada poniendo juntos a varios equipos Agile, la Agilidad es creada cuando las interacciones entre los equipos son ágiles.” Klaus Leopold. Estuve leyendo en los últimos días el libro “Reconsiderando Agile”, de Klaus Leopold. Es un libro lleno de aprendizaje, geniales ilustraciones y muy divertido. Aquí comparto un resumen de algunas de las ideas principales de este tremendo libro. Klaus nos lleva de la mano a una organización cualquiera, que quiere comenzar a “implementar agilidad” para estar preparada para el futuro. Este punto es, ya de entrada, un tema muy común cuando se ve la Agilidad Organizacional como una moda, y su implementación como seguir una receta de cocina. En esta organización, después de todo un proceso de transformación, que llevó meses de capacitación, reestructuración y definición de nuevos roles y equipos, los números indicaban que la compañía estaba lejos de ese objetivo inicial:** Llegar más rápido al mercado (esta métrica se conoce como TTM o Time To Market).** ¿Por qué llegar más rápido al mercado es una prioridad? Porque el ciclo que va desde idear una iniciativa o producto nuevo hasta que llega a las manos del cliente, debe de ser lo más corto posible, porque lo que se busca es llegar al cliente para que nos proporcione retroalimentación real de nuestro producto o servicio. Solo así una organización será capaz de inspeccionar y adaptar en base a lo que está entregando a mercado, ser flexibles en base a lo que el mercado demanda. Esto es esencial para sobrevivir. Es en este punto cuando llaman a Klaus (en el libro no menciona a detalle cómo lo llaman, pero de seguro fue por una especie de “batiseñal”). (image: batisenal.webp) Al analizar la situación de esta organización, identifica varios hallazgos críticos para alcanzar esa Agilidad Organizacional que con tanta añoranza buscan. Y para ello, ofrece algunos puntos muy interesantes que les pueden ayudar: # 1. Hacer visibles las dependencias y gestionarlas Todos los equipos y todas las organizaciones tienen dependencias, dependen de otros equipos para poder concluir su trabajo. Esto es normal e inevitable. El problema es que muchas veces estas dependencias externas se traducen en tiempos de espera, es decir, mi equipo depende de otro equipo para que complete determinada tarea que yo necesito y solo ellos realizan, proporcione una validación o aprobación, entre otras cuestiones. Esto genera tiempos de espera, debo de esperar a que el otro equipo tenga capacidad para atender mi solicitud. El primer punto para gestionar las dependencias es hacerlas visibles, el objetivo es eliminar las que más sea posible y reducir el tiempo de espera en aquellas que no puedan eliminarse. Para esto, el primer paso fue generar esta visibilidad mostrando el trabajo de todos los equipos y sus interacciones, esos momentos en que el trabajo “sale” de un equipo para ingresar al flujo de algún otro equipo, y después, cuando este trabajo es completado, cómo “regresa” al equipo original para que esta pueda continuar su trabajo. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-rethinking-agile-kanban-scrum-klaus-leopold-team-dependencies.webp) Una propuesta para organizar las dependencias fue organizar el trabajo en torno a productos, y visualizar estas dependencias ayuda a hacer más ágil las interacciones entre equipos, que la comunicación fluya lo más rápido y de manera adecuada entre equipos. # 2. Integrar el flujo completo Es muy importante visualizar el flujo de valor completo, es decir, todos los pasos relevantes del proceso que una organización necesita para producir un producto o servicio. Esto fomenta a que no veamos el trabajo que los equipos generan como algo aislado, sino de “punta a punta”. Si lo que queremos es mejorar el tiempo para llegar al mercado (desde idear una iniciativa o producto nuevo hasta que llega a las manos del cliente), entonces tenemos que ver la fotografía completa de este flujo de valor. Lo que sucede antes de que el trabajo llegue a mi equipo, se conoce como **“Aguas arriba” (Upstream)**. Después el trabajo llega a mi puerta (está en mi “cancha”, como decimos acá en México), y por lo tanto comienzo yo a trabajar en esto. Cuando “termino mi parte”, lo paso a la siguiente cancha, a que continúe con su flujo **“Aguas abajo” (Downstream)**, y ahora otro equipo o área puede comenzar su trabajo. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-rethinking-agile-kanban-scrum-klaus-leopold-01upstream-and-downstream.webp) Si queremos ser ágiles a nivel organización, de poco o nada sirve que a nivel individual cada equipo sea súper-archi-requete-rápido o mega-efectivo o de alto desempeño o “ágil”, si al final del día, lo que sucede aguas arriba o aguas abajo sigue siendo no-ágil. Por eso es necesario visualizar el flujo completo e integrar Upstream y Downstream en un solo flujo de valor. En este sentido, Klaus Leopold nos dice que **“La cuestión no es respecto a cuántos pasos de Upstream son parte de mi flujo de valor, sino cuán rápido esos pasos son”.** Visualizar las dependencias y el flujo completo no es la solución a todos los problemas, lo realmente importante es que detona las conversaciones necesarias para que se den las situaciones que resuelvan estos problemas. Un mejor tiempo para llegar al mercado tiene que ver con tomar decisiones frecuentes que ayuden a mejorar el flujo de trabajo a través de la colaboración entre equipos. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-rethinking-agile-kanban-scrum-klaus-leopold-01complete-value-stream.webp) # 3. Gestión estratégica del Portafolio La Agilidad Organizacional integra todo el flujo de valor, Upstream y Downstream, ¿Qué tan “aguas arriba” debo comenzar?, desde el nivel superior, donde nace la estrategia. Los niveles directivos deben de integrarse también, por lo tanto, también se debe de visualizar y gestionar todo lo que sucede a nivel portafolio, las iniciativas de negocio que se van a iniciar y su importancia de acuerdo con la estrategia. Esto se llama Gestión estratégica del Portafolio. El objetivo es alinear todo en un flujo continuo, es decir, no iniciar más iniciativas de las que los equipos tienen capacidad de ejecutar. Se busca crear un flujo de trabajo alineado, no generar demasiado WIP o trabajo en progreso, sin importar si hablamos de nivel operativo o estratégico. Recordemos que el objetivo es llegar lo más rápido posible a mercado, para obtener retroalimentación real del cliente o usuario final, para medir ese impacto real, ese valor que nuestro producto o servicio realmente le está entregando, y con esto ajustar lo que sea necesario (pero no solo a nivel equipos o a nivel operativo, sino desde el nivel estratégico). Con esto, se puede crear un continuo alineamiento estratégico. # Fligh Levels (Niveles de vuelo) Finalmente, Klaus Leopold introduce algo que llama el Modelo de Fligh Levels, lo cual describe como "una herramienta que ayuda a visualizar y organizar los distintos tipos de trabajo en una empresa”, desde la estrategia hasta las operaciones. Los tres niveles de vuelo son: ## Nivel 3: Gestión estratégica del Portafolio Una vista a nivel macro de todo lo que sucede en la organización, la estrategia e iniciativas que indican la dirección de la empresa. A este nivel no se tiene tanta definición como para poder ver (y microgestionar) algo tan granular como las actividades operativas. ## Nivel 2: Coordinación El enfoque en este nivel es la coordinación de inicio a fin de las actividades para convertir una idea en valor. Tiene menor visión general que el Nivel 3, pero ve una parte mayor de la fotografía que el Nivel 1. Como habíamos visto, la optimización a nivel equipos no es suficiente, debe de optimizarse también sus interacciones. Aquí es donde se busca optimizar estas interacciones entre equipos. ## Nivel 1: Nivel Operativo Es el nivel de vuelo más a nivel de suelo, a nivel donde los equipos realizan el trabajo diario. El trabajo a nivel equipo debe de ser optimizado (ya si le ponemos nombre, puede ser que los equipos trabajen con Scrum, Kanban, Extreme Programming, o cualquier opción entre los marcos y métodos ágiles existentes… digamos simplemente equipos Lean-Agile. Como habíamos visto, la optimización a nivel equipo es necesaria y se lleva a cabo en este nivel. Es fundamental realizar esto, para poder pasar al Nivel 2 para, digámoslo así: **“Optimizar las interacciones entre equipos optimizados”.** (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-rethinking-agile-kanban-scrum-klaus-leopold-01-fligh-levels.webp) Este modelo de Flight Levels está muy interesante y es súper poderoso, definitivo es un tema que trataré de manera específica en un siguiente artículo. Pinky promise 😉 . # Conclusiones La Agilidad Organizacional no puede florecer si la organización está integrada de islas ágiles, es decir, de equipos optimizados que trabajan de manera “ágil-pero-aislada. Las interacciones entre equipos deben de optimizarse también, me gusta decirlo de esta manera: **“Optimizar las interacciones entre equipos optimizados”.** Por esto, menciona Klaus Leopold, la Agilidad Organizacional no tiene que ver con Equipos Ágiles o Equipos Agile… a nivel local un equipo Scrum o Kanban o Extreme Programming… o simplemente un equipo Lean-Agile, puede trabajar muy pero muy bien, pero ¿Cómo estamos como Organización?, Medimos puntos de historia de usuario entregados o elementos de trabajo completados… pero ¿Cómo andamos en métrica como organización? ¡Cuál es nuestro valor entregado y nuestro Tiempo para llegar al mercado? Comencemos por visualizar y gestionar el flujo de valor completo, desde que una idea se genera hasta que es entregado el producto o servicio al cliente o usuario final. **Si el usuario final no es feliz, poco importa que nuestro equipo sea el mejor equipo Scrum o el mejor equipo Kanban de toda la galaxia.** **¿Qué te parece esta aproximación de Agilidad Organizacional?, Me gustaría escuchar qué opinas.** . ## Referencias: • Rethinking Agile: Why Agile teams have nothing to do with Business Agility. Klaus Leopold (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-rethinking-agile-kanban-scrum-klaus-book-portada.webp) * Todas las imágenes (a partir del punto 1. Hacer visibles las dependencias y gestionarlas), son propiedad de Klaus Leopold y LEANability.
12 de diciembre de 2023 -
Formando una cultura de aprendizaje continuo
De acuerdo con un estudio realizado por Forbes a finales de 2022, más del 70% de los profesionales encuestados consideran que carecen de las habilidades necesarias para avanzar con confianza en sus carreras, ¿Sabes qué competencias necesitan desarrollarse en tu equipo? *Imagen de: workbeat.com* . Los equipos no pueden lograr sus objetivos si los integrantes no están capacitados adecuadamente y no cuentan con las habilidades necesarias para realizar su trabajo. La labor de los líderes es contribuir al desarrollo de las competencias de sus equipos. La propuesta de **Management 3.0** es que los equipos deben identificar en qué necesitan ser competentes y cuál es su estado actual, a fin de entender qué necesitan aprender, mejorar y decidir por sí mismos cómo hacerlo (con la ayuda del líder, claro está. No es dejarlos solos al “ahí se va, resuelvan la situación cómo puedan”). Personas que no cuentan con todas las habilidades necesarias para desarrollar su trabajo, o cuando sí cuentan con las habilidades, hay una dependencia altísima de esta persona para realizar determinadas tareas, ¿Te suena familiar?, tristemente esto es un problema muy común, y parece una frase del libro de Gabriel García Márquez que se titula: “Crónica de una muerte anunciada”. En el estudio antes mencionado de Forbes, el 74% de los trabajadores encuestados afirman estar dispuestos a continuar aprendiendo y adquirir nuevas habilidades para seguir siendo empleables, pero indican que sienten una falta de oportunidades en sus lugares de trabajo para desarrollarlo. . # Bueno, que no todo sea catarsis: ¿Qué podemos hacer? Uno de los 6 ejes o vistas de** Management 3.0** aborda este tema: **Desarrollar Competencias**, donde el enfoque es que los líderes deben de fomentar las condiciones para crear un entorno de aprendizaje continuo y contribuir al desarrollo de las competencias de sus equipos. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-eje-4-management-3.0-agile-team-competency-matrix.webp) . # Matriz de Competencias de Equipo (Team Competency Matrix) Una de las herramientas específicas que propone Management 3.0 en el contexto de Aprendizaje y Competencias, es la “Matriz de Competencias de Equipo” (Team Competency Matrix). El propósito de esta matriz es fomentar la Transparencia: **1. **Primeramente tomar una “fotografía” del estado actual de las diversas competencias que necesita el equipo para realizar su trabajo, y en qué nivel se identifica cada persona (principiante, intermedio o avanzado, por ejemplo). **2. **Tomando el punto anterior como línea base, el siguiente paso es hacer visible las posibles brechas o gaps entre lo requerido y el estado actual. El objetivo es detonar conversaciones para identificar y co-crear accionables sobre cómo se puedan desarrollar aquellas habilidades que sean más críticas o que tengan una mayor brecha. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-management-3.0-agile-matriz-competencias-equipos-team-competency-matrix.webp) En las columnas superiores de la matriz se colocan los nombres de los miembros del equipo, en las filas (lado Izquierdo), se listan todas las competencias que se requieren. Es importante facilitar una sesión donde los integrantes del equipo conversen. Lo importante es hacer una autoevaluación sincera y realista de cada integrante (no se trata de señalar o exponer a las personas, sino de saber cómo estamos para apoyarnos a salir adelante, como equipo). Esta herramienta es muy poderosa, fomenta y refuerza la transparencia… pero, como decimos acá en México: “¡Mucho ojo!” (lo cual quiere decir que estemos atentos a riesgos o peligros), porque la Matriz de Competencias de Equipo por sí sola no va a solucionar ningún problema, es un recordatorio visible para todos, acerca de las conversaciones que se deben de tener para co-crear una solución. Recordemos que la labor de los líderes es contribuir al desarrollo de las competencias de sus equipos, así que, sin el involucramiento de los líderes, sencillamente esto no tiene razón de ser. . # Los líderes deben de fomentar un entorno de aprendizaje continuo Y hablando de la responsabilidad de los líderes en cuanto a desarrollo de Aprendizaje y Competencias, los líderes deben de fomentar un entorno de aprendizaje continuo, que implica, entre otras cuestiones, brindar a las personas: **1. Tiempo** Una ventana de tiempo, un espacio programado al día o a la semana para que las personas puedan aprender por sí mismas, así como en equipo. Tiempo para investigar, probar, experimentar. Si las personas están “quemadas” en tiempo, es decir, de junta en junta, trabajando hasta noche o fines de semana, o atendiendo emergencias todo el tiempo (acá en México le decimos atendiendo “bomberazos”, mis amigos de Argentina me platican que allá le dicen “ventanazos”)… con todo lo anterior, nunca habrá tiempo para aprender. **2. Recursos** Esto se refiere a brindar a las personas lo necesario para que puedan aprender y desarrollar sus habilidades: Libros, acceso a recursos digitales, formaciones, así como cualquier herramienta que pudieran necesitar. **3. Espacio** Este punto puede obviarse o subestimarse, pero se requiere un espacio (físico o digital) al cual las personas puedan recurrir para estudiar sin interrupciones o compartir y conversar en equipo, que cuente con pizarras, áreas para colaborar, dibujar, conectarse, etcétera. Esto ayuda a fomentar esa especie de rituales que terminan por permearse en la cultura organizacional y moldearla hacia el aprendizaje. . # Organizaciones de Aprendizaje Ahora, ya que toqué el tema de la cultura, cuando el autoaprendizaje y aprendizaje en equipo se asienta en la cultura de la empresa, pueden comenzar a dar los primeros pasos al siguiente nivel Master Jedi: **Organizaciones de aprendizaje**, un término acuñado por **Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina** (The Fifth Discipline): “Las organizaciones de aprendizaje son organizaciones donde las personas expanden continuamente su capacidad para crear los resultados deseados, donde se nutren nuevos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva se libera y las personas continuamente aprenden juntas a ver el todo.” **Peter Senge, La Quinta Disciplina** El tema de organizaciones de aprendizaje es por sí mismo un tema muy amplio profundo, como para abordarse en un artículo dedicado, pero, de entrada y para dar un poco más de contexto, me gustaría mencionar algunas características de este tipo de organizaciones para ver cómo idénticas a tu organización actual: **1. **Proporcionan oportunidades de aprendizaje continuo. **2. **Se apalancan en el aprendizaje para alcanzar sus metas. **3. **Fomentan la investigación y el diálogo, haciendo que sea seguro para las personas compartir abiertamente y asumir riesgos. **4. **Conocen e interactúan continuamente con su entorno, para continuar aprendiendo. . # Conclusiones Los equipos no pueden lograr sus objetivos si los integrantes no están capacitados ni cuentan con las habilidades necesarias para realizar su trabajo. La labor de los líderes es contribuir al desarrollo de las competencias de sus equipos ¿Cómo?, los líderes fomentan las condiciones necesarias, son los responsables de colocar la semilla de una cultura de aprendizaje. **Seamos ese tipo de líderes que nutran una cultura de aprendizaje, ese tipo de líderes nuestros equipos necesitan, para avanzar todos juntos, hacia una Organización de Aprendizaje. Todos ganamos** 😊 ¿Conocías la Matriz de Competencias de Equipo de Management 3.0? ¿Crees que te aportaría en tu equipo? ¿Consideras que la cultura de tu organización les ayuda a avanzar hacia (o quizá ya está en ese nivel de) Organizaciones de Aprendizaje? **Me gustaría escuchar qué opinas.** . ### Referencias: • Management 3.0: Leading agile developers, developing agile leaders (Jurgen Appelo). • La quinta disciplina: Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente (Peter Senge). • (link: https://www.forbesuruguay.com/liderazgo/sueldos-2024-proyectan-empresas-n43719 text: Cómo los CEO pueden empoderar a su equipo mediante la creación de una cultura de aprendizaje continuo) (Valentina Drofa, Forbes).
15 de noviembre de 2023 -
Quiero iniciarme en el mundo de Scrum y existen 12’457,925 certificaciones… ¿Por dónde comienzo?
En un océano rojo de certificaciones, últimamente una pregunta que he escuchado mucho es: Quiero iniciar en el mundo de Scrum, quiero certificarme, pero ¿Por dónde comienzo? Pffff, pues la respuesta en estos casos siempre es: “**Depende**”. Y precisamente por ese “Depende”, aquí te comparto una **comparativa sobre algunas de las diversas casas certificadoras**, poniendo como suelo común para todas las mismas variables de comparación. **Primeramente: **Tooodas las entidades certificadoras ofrecen más o menos lo mismo: **Un curso de entre 12 y 20 horas + 2 intentos de examen**. Así que, de entrada, esto no es diferenciador sobre una decisión de dónde certificarse. Hay muchas opciones de entidades certificadoras: **Scrum Alliance, Scrum.org, Scrum Inc., AIBES, CertiProf, SCRUMstudy, inclusive también el PMI **tiene relativamente poco que ofrece su certificación de Scrum Master! Hay muchas opciones de entidades certificadoras: Unas más caras, unas más baratas, unas con mayor “prestigio” debido a que son respaldadas por algunos rockstars del mundo de la Agilidad. Pero de entrada **siempre he dicho que llegar a la conclusión que alguien es un Scrum Master "mejor preparado" porque se certificó con una entidad o con otra, es como decir que alguien egresado de una universidad privada "es mejor profesional" que alguien de una universidad pública**, no demerito en absoluto los planes de estudio ni los controles ni los recursos, pero en última instancia **depende de la persona** qué tanto lo aprovecha, depende de qué tantas ganas le ponga el alumno, no de la institución. El segundo punto antes de comenzar (y no menos importante), es que **una certificación no es garantía de experiencia,** es una evidencia de una acreditación, he conocido excelentes profesionales que no contaban con ninguna certificación, así como profesionales que contaban con una o varias certificaciones, y su nivel de desempeño era independiente de todo lo que había gastado. **De nueva cuenta: depende de la persona.** Con los dos puntos anteriores en mente, ahora sí, aquí te comparto esta comparativa objetiva entre diversas casas certificadoras, poniendo como suelo común las siguientes variables: • Si es mandatorio tomar un curso con ellos para poder presentar su examen de certificación. • Ofrece la opción de presentar exámenes sin tomar curso con ellos (esta opción es realmente complementaria a la anterior, pero lo separo para efecto de asentar y quede más claro). • Vigencia de sus certificaciones, ya que algunas no expiran y algunas necesitas estar renovándolas (con su correspondiente fee o cuota, además de algunos requisitos, de renovación). • Si cuenta o no con un path avanzado en el camino del Scrum Master. • Agrego una opción que pudiera parece ser obvia, pero en realidad es un gran diferenciador: Si se basa en **La Guía Scrum** o no. Como contexto te menciono que **La Guía Scrum** es escrita por sus co-creadores Jeff Sutherland y Ken Schwaber, por lo tanto, es **la fuente original de Scrum**, de aquí la importancia de que sepas si una certificación está basada en esta guía o no. • Idioma de sus exámenes. • Y sin entrar en detalles del rango de cuántos billetes verdes cuesta cada una, mejor de manera sencilla menciono una escala de precios: Alta, media o baja, para simplicidad en la comparación. ¿Qué te parece la idea, estás listo? Comencemos entonces: . # Scrum Alliance (image: scrumalliance.webp) • **Curso para presentar exámenes: **Obligatorio • **Ofrece la opción para presentar exámenes sin haber tomado curso con ellos:** No • **Vigencia de sus certificaciones:** 3 años • **Cuenta con path avanzado: **Sí • **Basada en La Guía Scrum: **Sí • **Idiomas de sus exámenes: **Inglés, español, etc. • **Escala de precios: **Alta La puse primero porque es la organización que más tiempo lleva activa. Fue creada por Ken Schwaber (uno de los co-creadores de Scrum), aunque hace ya varios años que se salió para crear su propia casa certificadora. Así mismo, varios de los rockstars de la Agilidad y firmantes del Manifiesto Ágil han colaborado aquí. Cuenta con 3 niveles de especialización: 1. **Certified ScrumMaster (CSM): **Nivel I 2. **Advance Certified ScrumMaster (A-CSM): **Nivel II 3. **Certified Scrum Professional - ScrumMaster (CSP-SM):** Nivel III Cuando hice el examen con ellos (hace varios años ya), era un examen de 35 preguntas a responder, tengo entendido que ahora lo incrementaron a 50 preguntas en 1 hora. La única manera de obtener una certificación de Scrum Alliance es tomando un curso con uno de sus facilitadores certificados, y con eso obtienes derecho para presentar el examen. Sus certificaciones se renuevan cada 3 años, y para hacerlo debes de realizar una de dos cosas: 1. Pagar un fee o cuota de renovación + haber sumado una serie de puntos que Scrum Alliance llama SEUs (Scrum Education Units), que puedes obtener de diversas maneras: Estudiando o actualizándote en el tema, como tomando cursos o webinars, haciendo voluntariado, etc. Cada hora de un curso que tomes o cada hora de voluntariado que realices equivale a 1 SEU, y dependiendo de la certificación, puedes requerir acreditar entre 20 y 30 SEUs (ojo: Si acumulas más certificaciones con ellos, vas a necesitar más SEUs, pues a más certificaciones solicitan más SEUs para renovar). 2. La segunda opción es, si ya tienes una certificación y tomas otro curso con ellos y te certificas, automáticamente se renueva el periodo de tu primera certificación (en este caso la extensión se vigencia se hace solo por 2 años más). Como dato cultural, la certificación Certified ScrumMaster (CSM) fue la primera certificación de Scrum en el mundo en salir al mercado. Aunque de eso, como decimos acá en México, ya llovió. . # Scrum.org (image: scrumorg.webp) • **Curso para presentar exámenes: **Opcional • **Ofrece la opción para presentar exámenes sin haber tomado curso con ellos: **Sí • **Vigencia de sus certificaciones:** Sin expiración • **Cuenta con path avanzado:** Sí • **Basada en La Guía Scrum: **Sí • **Idiomas de sus exámenes:** Solo en inglés • **Escala de precios:** Alta Surgió algunos años después que Scrum Alliance, Ken Schwaber (co-fundador de Scrum) después de dejar Scrum Alliance respalda ahora esta casa certificadora, así que el material y contenido tiene ese aval de alineación a La Guía Scrum. Cuenta con 3 niveles de especialización: 1. **Professional Scrum Master I (PSM I):** Nivel I 2. **Professional Scrum Master II (PSM II): **Nivel II 3. **Professional Scrum Master III (PSM III):** Nivel III Aquí una observación: Scrum.org ofrece este path de especialización como Scrum Master, pero cuenta con otras opciones para avanzar en el camino de Scrum, como por ejemplo profundizar en Nexus, un marco para escalar Scrum. Cuando hice el examen con ellos, era un examen de 80 preguntas a responder en 1 hora. Otro punto: Sus exámenes los ofrece solo en idioma inglés (claro puedes utilizar un traductor, pero de entrada para que lo consideres). Sus certificaciones no expiran, eso es algo importante a poner en la balanza al momento de evaluar tus opciones, considerando que esta casa certificadora con precios altos. Una manera de obtener una certificación de Scrum.org es tomando un curso con uno de sus facilitadores certificados, y con eso obtienes derecho para presentar el examen. La segunda opción es de comprar únicamente un voucher para presentar el examen de certificación sin tener que haber tomado un curso con ellos. El costo de solo el examen es obviamente mucho más bajo que si tomas el curso, aquí ya depende de cuál sea tu objetivo: Tomar un workshop y aplicar el examen, o solo obtener el certificado. Ambas opciones son totalmente válidas. . # Scrum Inc. (image: scruminc.webp) • **Curso para presentar exámenes:** Obligatorio • **Ofrece la opción para presentar exámenes sin haber tomado curso con ellos:** No • **Vigencia de sus certificaciones: **Anual • **Cuenta con path avanzado: **Sí • **Basada en La Guía Scrum:** Sí • **Idiomas de sus exámenes:** Inglés, español, etc. •** Escala de precios: **Media-Alta Esta casa certificadora es de las más recientes en creación, pero no en experiencia ya que fue fundada por Jeff Sutherland (el otro co-creador de Scrum), así que el material y contenido tiene ese aval de alineación a La Guía Scrum. La única manera de obtener una certificación de Scrum Inc. es tomando un curso con uno de sus facilitadores certificados, y con eso obtienes derecho para presentar el examen. Su certificación es: • **Registered Scrum Master (RSM).** Aquí una observación: Scrum Inc. No ofrece un path de especialización como Scrum Alliance o Scrum.org directamente para el Scrum Master, pero cuenta con otras opciones para avanzar en el camino de Scrum, como por ejemplo profundizar en Scrum@Scale, un marco para escalar Scrum. En cuanto al tema de las renovaciones, sus certificaciones se deben de renovar cada año, y para hacerlo ofrecen 2 opciones: • Pagar un fee o cuota de renovación anual, y renovar tu certificación cada año. • Pagar un fee o cuota un tanto mayor que la opción anual, pero es un pago de una sola ocasión y con esto extiendes tu certificación a que ya no expire. . # AIBES (image: aibes.webp) • **Curso para presentar exámenes:** Opcional • **Ofrece la opción para presentar exámenes sin haber tomado curso con ellos: **Sí • **Vigencia de sus certificaciones: **Sin expiración • **Cuenta con path avanzado: **No • **Basada en La Guía Scrum: **Sí • **Idiomas de sus exámenes: **Solo en español •** Escala de precios: **Media Esta casa certificadora es la Asociación Iberoamericana de Scrum (AIBES), también es de relativa reciente en creación. Como su nombre lo indica, de entrada, su sitio web y recurso son en idioma español, algo que no sucede con otras entidades certificadoras. Su certificación es: • **Official Scrum Master Certification (OSMC).** Una manera de obtener una certificación de AIBES es tomando un curso con uno de sus facilitadores certificados, y con eso obtienes derecho para presentar el examen. La segunda opción es de comprar únicamente un voucher para presentar el examen de certificación sin tener que haber tomado un curso con ellos. El costo de solo el examen es obviamente mucho más bajo que si tomas el curso, aquí al igual que con otras casas certificadoras que ofrecen este esquema de vouchers para examen, ya depende de cuál sea tu objetivo: Tomar un workshop y aplicar el examen, o solo obtener el certificado. Ambas opciones son totalmente válidas. Como nota adicional, AIBES ofrece también una certificación de fundamentos en Scrum, no es prerrequisito para la de Scrum Master ni queda dentro de alcance de este artículo, pero para que lo tomes en cuenta, ¿Va que va? . # CertiProf (image: certiprof.webp) • **Curso para presentar exámenes:** Opcional • **Ofrece la opción para presentar exámenes sin haber tomado curso con ellos: **Sí • **Vigencia de sus certificaciones:** Sin expiración • **Cuenta con path avanzado: **Sí • **Basada en La Guía Scrum: **Sí • **Idiomas de sus exámenes:** Inglés, español, etc. •** Escala de precios:** Baja Esta casa certificadora también es de relativa reciente en creación, ofrece diversas certificaciones, entre las cuales están las de Scrum. Cuenta con 2 niveles de especialización: 1. **Scrum Master Professional Certificate (SMPC):** Nivel I 2. **Scrum Advanced Professional Certificate (SAPC): **Nivel II Aquí una observación: CertiProf ofrece este path de especialización, solo que no es un nivel exclusivo de Scrum Master, ya que puedes llegar a Scrum Advanced Professional Certificate (SAPC) por el camino de Scrum Master o de Product Owner, contar con una certificación de Scrum Master o Product Owner de cualquier otra entidad certificadora es el prerrequisito para aplicar para SAPC + presentar un examen y aprobar un examen. Una manera de obtener una certificación de CertiProf es tomando un curso con uno de sus facilitadores, y con eso obtienes derecho para presentar el examen. La segunda opción es de comprar únicamente un voucher para presentar el examen de certificación sin tener que haber tomado un curso con ellos. El costo de solo el examen es obviamente más bajo que si tomas el curso, aquí al igual que con otras casas certificadoras que ofrecen este esquema de vouchers para examen, ya depende de cuál sea tu objetivo: Tomar un workshop y aplicar el examen, o solo obtener el certificado. Ambas opciones son totalmente válidas. El examen de Scrum Master de CertiProf consta de 40 preguntas a realizarse en 60 minutos. Como nota adicional, CertiProf ofrece también una certificación de fundamentos en Scrum que es gratuita, no es prerrequisito para la de Scrum Master ni queda dentro de alcance de este artículo, pero para que lo tomes en cuenta, ¿Okidoki? . # SCRUMstudy (image: scrumstudy.webp) • **Curso para presentar exámenes:** Opcional • **Ofrece la opción para presentar exámenes sin haber tomado curso con ellos:** Sí • **Vigencia de sus certificaciones:** 3 años • **Cuenta con path avanzado:** Sí • **Basada en La Guía Scrum: **No • **Escala de precios: **Media Esta entidad certificadora es de relativa reciente creación, aunque tiene ya algunos años. Ofrece no solo certificaciones en Scrum, sino también en otras áreas. Cuenta con 3 niveles de especialización: 1. **Scrum Master Certificate (SMC):** Nivel I 2. **Scaled Scrum Master Certificate (SSMC):** Nivel II 3. **Expert Scrum Master Certificate (ESMC):** Nivel III Aquí una observación: SCRUMstudy ofrece este path de especialización, pero el nivel siguiente que mencionan en su sitio web, Scaled Scrum Master Certified, es para escalar Scrum, y para hablar de lo mismo, poniendo en contexto manzanas con manzanas, si hablamos de escalar Scrum, deberíamos compararlo con Nexus de Scrum.org o Scrum@Scale de Scrum Inc., pero este es el path que ofrecen. Así mismo, el nivel de Expert Scrum Master Certificate (ESMC) no es un nivel exclusivo de Scrum Master, ya que puedes llegar por el camino de Scrum Master o de Product Owner, dentro de sus certificaciones. El examen para Scrum Master Certificate consta de 100 preguntas a responder en 2 horas. Una manera de obtener una certificación de SCRUMstudy es tomando un curso con uno de sus facilitadores, y con eso obtienes derecho para presentar el examen. La segunda opción es de comprar únicamente un voucher para presentar el examen de certificación sin tener que haber tomado un curso con ellos. Aquí ya depende de cuál sea tu objetivo: Tomar un workshop y aplicar el examen, o solo obtener el certificado. Ambas opciones son totalmente válidas. Un punto para tu consideración: SCRUMstudy ha creado algo que se llaman SBOK (Scrum Body of Knowledge), la cual es su guía para la implementación de Scrum, en este sentido, es la única entidad certificadora que se basa en el SBOK y no en La Guía Scrum para su contenido y exámenes. No menciono que esté bien o mal (ni todo lo contrario 😉), solo menciono objetivamente que SCRUMStudy es la única que se basa en el SBOK y todos los demás en La Guía Scrum (además de que el SBOK tiene grandes diferencias de fondo contra La Guía Scrum), entonces revisa muy bien el contenido antes de tomar una decisión. Sus certificaciones se renuevan cada 3 años, y para hacerlo debes de: • Realizar un examen de recertificación (Consta de la mitad de preguntas que el examen de certificación inicial). Tomar de nueva cuenta un curso con ellos es opcional, acreditar el examen de recertificación es el objetivo, por lo cual puedes pagar directamente tu voucher para presentarlo, cualquiera de las dos opciones. Como nota adicional, SCRUMstudy ofrece también una certificación de fundamentos en Scrum que es gratuita, no es prerrequisito para la de Scrum Master ni queda dentro de alcance de este artículo, pero para que lo tomes en cuenta, ¿Va que va? . # Scrum Master del PMI y SAFe Aquí abro un paréntesis y menciono tanto al PMI (Project Management Institute), como SAFe (Scaled Agile Framework) porque también ofrecen certificaciones de Scrum Master, solo que los menciono como un adendum porque su certificación es particular para su contexto, ¿A qué me refiero con esto? Comencemos con SAFe, que sacó al mercado su certificación de Scrum Master primero que el PMI. . # SAFe (Scaled Agile Framework) (image: safe.webp) La certificación de SAFe se llama: • **SAFe Scrum Master** Es el rol de Scrum Master dentro del contexto de SAFe, es decir, profundizan en cuestiones que solo son aplicables a este modelo de escalado. Habla por lo tanto de incrementos de programa (PI), roles de SAFe, entre otras cuestiones. El examen para obtener la certificación SAFe Scrum Master consta de 45 preguntas a realizar en 90 minutos, y esta certificación tiene un año de vigencia, para renovarla es necesario un fee o cuota de renovación. . # PMI (Project Management Institute) (image: pmi.webp) La certificación del PMI se llama: • **Disciplined Agile Scrum Master (DASM)** Es el rol de Scrum Master dentro del contexto de Disciplined Agile del PMI. Discipline Agile incluye conceptos de Scrum, pero adicionalmente de Kanban, y hasta de SAFe, entre otros. Por lo tanto, el rol es más amplio, y toma los principios de Agile y Scrum, en conjunto con otras herramientas. Tiene un path de especialización: • **Disciplined Agile Scrum Master (DASM)** • **Disciplined Agile Senior Scrum Master (DASSM)** Después de las certificaciones anteriores, el path de especialización continúa, pero ya va enfocado en temas de Agile Coaching o Flujos de valor (Vale Stream). La certificación DASM tiene un año de vigencia, y para renovarla es un proceso similar a cualquier otra certificación del PMI: Reunir una cantidad determinada de PDUs (Professional Development Unit) que reúnes a través de horas de formación, cursos o webinars, voluntariado, etc. + un fee o cuota de renovación. Como nota adicional, el PMI cuenta además con la certificación PMI-ACP (Project Management Institute – Agile Certified Practitioner), lo menciono para que lo tengas presente, pero queda fuera del alcance de este artículo porque no es específica de Scrum. . ## Pfffff… toooodo eso!!! Este es (y por mucho) el artículo más largo que he escrito hasta el momento, pero creo que el tema lo valía y finalmente** la idea es que cuentes con la información necesaria para que puedas tomar una decisión informada. Al menos, esa es mi intención de todo corazón :)** Me gustaría cerrar reiterando lo que mencioné al inicio de este (sumamente largo) artículo, de que una certificación no es garantía de experiencia, sino algo que puede ser un complemento a la misma, y que un Scrum Master "mejor preparado" es indistinto de la entidad certificadora donde se haya certificado, es como decir que alguien egresado de una universidad privada "es mejor profesional" que alguien de una universidad pública, no demerito en absoluto los planes de estudio ni los controles ni los recursos, pero **en última instancia todo depende de la persona** qué tanto lo aprovecha, depende de qué tantas ganas le ponga el alumno, **no de la institución.** **Cuéntame, ¿Qué te pareció esta guía de certificaciones de Scrum Master?, ¿Te ayudó aclarar tus dudas o te han surgido algunas nuevas?** ** Cualquier duda o comentario, quedo a un clic de distancia.**
31 de octubre de 2023 -
Gestión del Cambio Organizacional: Modelo ADKAR
De acuerdo con diversos estudios, **más del 70% de las iniciativas de cambio fracasan** estruendosamente. Las razones principales de este fracaso van desde la resistencia de los empleados hasta la falta de un modelo de liderazgo. En resumen… las iniciativas de cambio fracasan debido que no consideraron y obviaron cuestiones de lo más complejo e importante de las organizaciones:** Las personas**. . # Primero lo primero: ¿Qué es un cambio organizacional? Cambio organizacional es el proceso en el cual una empresa modifica un elemento importante de su organización, por ejemplo: Un modelo nuevo de negocio, un cambio tecnológico que modifica la forma de operar, o sus procesos internos. Estos cambios organizacionales tienen un impacto en la organización ya que pueden implicar cambios en los objetivos de la empresa, en los productos o servicios que ofrecen, o en sus operaciones… pero lo realmente complejo de estos cambios es que implican un cambio en las personas, en la manera en que venían trabajando. Así, cuando en tu organización ha habido alguna reestructuración que modifica o crea un departamento o división nueva, modifican su modelo de negocio, implementan una nueva forma de trabajar (por ejemplo, la adopción la Agilidad o Agilismo a través de Scrum, Kanban, Management 3.0, entre otros, o la implementación de programas de Mejora Continua, 5s, Manufactura Esbelta, etcétera), cuando ha habido implementaciones de nuevas herramientas tecnológicas como sistemas ERP, herramientas de colaboración en la nube, automatizaciones, o cualquier otro cambio tecnológico… todos estos son ejemplos de cambios organizacionales. ¿Te suena familiar esta situación? . # Importancia de la Gestión del Cambio La gestión del cambio es la aplicación de un proceso estructurado y un conjunto de herramientas para abordar el lado humano de los cambios, se centra en las personas, en cómo ayudarlas a no temer, reducir la resistencia, a participar, y adoptar un cambio en su trabajo diario. . # El cambio ocurre una persona a la vez Un cambio organizacional, de cualquier tipo que este sea, sucede una persona a la vez. Esto es debido a que u**n cambio en toda la organización solo ocurre cuando las diversas personas, una a una, cambian la manera de realizar su trabajo, de acuerdo con cada iniciativa de cambio**. Existen varios modelos para el cambio, aquí conversamos sobre el modelo El **Modelo ADKAR**®, desarrollado por Prosci®, el cual facilita el cambio a nivel de personas, para permearse a toda la organización. ADKAR es un acrónimo, cada letra corresponde a uno de los 5 elementos o bloques que conforman este modelo. Cada uno de estos bloques debe de haberse llevado a cabo para que un cambio pueda ser realizado. Estos cinco elementos o bloques son: 1.** Awareness (Conciencia)** 2. **Desire (Deseo)** 3. **Knowledge (Conocimiento)** 4. **Ability (Habilidad)** 5. **Reinforcement (Reforzamiento)** Aquí vemos a detalle cada uno de estos elementos, con algunos ejemplos de cuando ha sido llevar esto con diversos equipos. . # Awareness (Conciencia) Es el primer paso para habilitar un cambio: La toma de conciencia de una persona sobre el entendimiento sobre la necesidad de cambiar y por qué es importante. Con esto se responde a la pregunta natural de cualquier persona: “¿Por qué?” Para fomentar la toma de conciencia en las personas sobre la necesidad del cambio, las conversaciones deben de considerar responder cuestiones como: • ¿Cuál es la naturaleza del cambio y cómo este cambio se alinea con la visión de la organización? • ¿Por qué este cambio se está implementando y cuáles son los riesgos de no cambiar? • ¿Cómo el cambio impactará en mi rol, equipo, departamento, división, y en toda la organización? • ¿Qué beneficio hay en este cambio para mí? **Ejemplo:** Si a un equipo le imponen una nueva forma de trabajar, por ejemplo, implementando Scrum y simplemente les notifican que comenzarán con capacitación para arrancar con esta iniciativa… Surge mucha incertidumbre y las personas no se sentirán incluidas en el cambio por no haber sido partícipes de la iniciativa desde el inicio. Crear conciencia tiene que ver con responder ¿Por qué es necesario cambiar? ¿Qué riesgos pueden suceder si continuamos trabajando de la misma manera? (image: awareness.webp) . # Desire (Deseo) Es la voluntad para soportar y comprometerse con el cambio. Crear conciencia no quiere decir que una persona quiera cambiar. Respecto a generar el deseo de cambiar, es mucho más fácil decirlo que hacerlo, porque no es algo que esté en nuestro control (recordemos que, como personas, somos complejas, por lo tanto, no existe una receta de cocina la cual podamos seguir al pie de la letra para lograrlo, pero la buena noticia es que existen muchas opciones para maximizar la probabilidad de que esto suceda de manera satisfactoria). Para maximizar la probabilidad de fomentar el deseo, se deben de tomar en cuenta algunos factores, como: • La naturaleza del cambio y cómo impacta a la persona (¿Qué beneficio hay en este cambio para mí?), si no hay un beneficio, una persona no se querrá subir al barco. • Contexto organizacional. Esto es, la historia particular de la empresa en iniciativas de cambio anteriores: ¿Han sido exitosas?, ¿Por qué han fallado?, así como la cultura organizacional respecto a este tipo de cambios. • La situación personal de cada individuo. • Motivadores de las personas. Lo que buscamos es identificar incentivar esos motivadores intrínsecos individuales. **Ejemplo:** Continuando con el equipo que va a comenzar a trabajar con Scrum, es necesario conversar con el equipo, escucharlos y aclarar sus dudas. ¿Por qué este cambio es diferente de otros? (especialmente si otras iniciativas anteriores han fallado). ¿Qué se va a hacer diferente para que este cambio funcione? Escuchar a los miembros ayuda a identificar elementos motivadores que pueden detonar la aceptación del cambio. (image: desire.webp) . # Knowledge (Conocimiento) Considera todo lo necesario para que las personas obtengan el conocimiento requerido para ejecutar el cambio: Información, entrenamientos o educación que sea necesaria para que las personas conozcan a detalle todo lo requerido para el cambio: Procesos, Conductas, herramientas, sistemas, habilidades, técnicas, entre otras cuestiones. Diversos factores influyen en difundir conocimiento de manera satisfactoria, algunos importantes son: • La base de conocimiento actual de cada persona. ¿Qué tan grande es la brecha o gap actual entre el nivel conocimiento de una persona contra el requerido para el cambio? • La disposición individual para el nuevo conocimiento. Tiene que ver con la capacidad de cada persona para aprender. • La disponibilidad de recursos para capacitar al personal. Tiene que ver los fondos para contratar entrenamiento, así como la disponibilidad de expertos en el tema, disponibilidad de material adecuado (no solo en contenido, también el idioma, por ejemplo). **Ejemplo:** En este escenario de ejemplo, lo siguiente es llevar a cabo los programas de entrenamiento que el equipo necesite para los diferentes roles: Scrum Master, Desarrollador, Product Owner, así como para los interesados o stakeholders. (image: knowledge.webp) . # Ability (Habilidad) El conocer el tema (obtenido durante el bloque anterior) no lleva necesariamente a tener la habilidad. Este cuarto bloque es la realización o ejecución del cambio, es decir, el conocimiento desarrollado en el bloque anterior se lleva a la acción, las personas aprenden a desarrollar la habilidad necesaria a través la práctica. Diversos factores influyen en que las personas alcancen la habilidad de manera satisfactoria, algunos importantes son: • Barreras psicológicas, habilidades físicas y capacidad intelectual. Dependiendo del tipo de cambio, algunas personas pueden tener ciertas dificultades o requerir mayor acompañamiento, para poder desarrollar estas habilidades. • Tiempo disponible para desarrollar la habilidad necesaria (¿Se cuenta con unos pocos días o estamos hablando de meses?) • Disponibilidad de recursos para soportar el desarrollo de la nueva habilidad (Por ejemplo: herramientas, expertos que proporcionen acompañamiento). **Ejemplo:** Todo el equipo ya tiene el entrenamiento necesario, ahora deben de comenzar a asentar el conocimiento practicando. Es importantísimo un ambiente seguro y de respaldo para la experimentación, sin consecuencias negativas por probar. Se debe de contar con acompañamiento para el equipo, y considerarse la curva de aprendizaje. (image: ability.webp) . # Reinforcement (Reforzamiento) Es el reforzamiento a través de factores internos y externos para hacer que el cambio sea sostenible y se mantenga a lo largo del tiempo, evitando regresar a la anterior forma de trabajar. Varios factores influyen en que las personas alcancen la habilidad de manera satisfactoria, algunos importantes son: • El grado en que el reforzamiento sea significativo para las personas impactadas por el cambio. Tiene que ver con reconocimientos o recompensas para las personas. • La asociación del reforzamiento con el progreso del cambio y los beneficios actuales demostrados (¿El cambio trajo los beneficios reales que se dijo que se iban a obtener?). • Ausencia de consecuencias negativas por mostrar la conducta esperada para el cambio. **Ejemplo:** El equipo ya está usando Scrum, entregando incrementos de producto cada Sprint. Lo que se busca es que no se regrese a los modelos anteriores, que el cambio sea de fondo y la manera de trabajar no implique usar “Scrum-por-encimita” o trabajando de la manera anterior pero ahora los roles se llaman de acuerdo con La Guía Scrum. (image: reinforce.webp) . # Conclusiones La resistencia al cambio es natural y en el contexto organizacional no es la excepción. Más de las 70% de las iniciativas de cambio fallan, por esto es importante gestionar adecuadamente el cambio organizacional al nivel más importante: Desde las personas. **El lado humano de cualquier cambio no es el lado suave, sino es el lado más duro de un cambio**. Por esto se debe de gestionar el lado humano de los esfuerzos organizacionales para maximizar los cambios exitosos. El modelo ADKAR proporciona un marco que facilita el cambio a nivel de personas, para permearse a toda la organización. Y otra cosa muuuy importante:** El Modelo ADKAR puede aplicarse no solo para cambios en el ámbito organizacional, sino en cualquier tipo de contexto: Hasta en el personal,** ¿Te suena la idea? **¿Cuál ha sido tu experiencia con los cambios? ** . **Referencia:** ADKAR: A model for change in business, government and our community. Jeffrey M. Hiatt
11 de octubre de 2023 -
No todo el trabajo es siempre una urgencia
Debemos optimizar la capacidad: Kanban propone un enfoque para evaluar las prioridades de los elementos de trabajo. Esto se llama Clases de Servicio (CoS en inglés, Class of Service). Imagen de: interhelpambulancia.com . # Tenemos capacidad finita, se necesitan Clases de Servicio **Clases de Servicio (CoS)**, es una manera de **clasificar el trabajo** para proporcionar **niveles de atención aceptables** (y consecuentemente de satisfacción al cliente) a un costo económico óptimo, es decir, como no podemos atender todo porque la capacidad es finita, se define **qué trabajo se va a atender primero en base a su impacto y prioridad o urgencia**. Se basa en que podemos estar trabajando en una tarea y, si surge una que tiene mayor impacto o urgencia, necesitamos dejar de lado la tarea no urgente, para atender la de urgencia máxima, pero esto de manera ordenada:** con transparencia y basados en políticas **claras para todos. Un punto importante es que estas clases de servicio deben de definirse en base a su impacto de negocio, y cada clase representa un determinado compromiso con el cliente. David J. Anderson, creador del Método Kanban, propone 4 clases de servicio, pero aclara que son solo una guía y puedes definir las que consideres de acuerdo con el contexto de tu equipo. **Aquí te comparto las 4 clases de servicio que propone el Método Kanban:** . # Estándar (Standard) Este es (o debería de ser) la mayoría del trabajo que un equipo realiza, tareas regulares. Deben atenderse en orden de llegada, primero en entrar primero en salir (FIFO, por sus siglas en inglés Fist Input First Ourput), o algún mecanismo acordado para ello. Este trabajo es importante y no es urgente. (image: cos-standard-cool.webp) . # Expedito (Expedite) Tiene la máxima prioridad y debe de atenderse inmediatamente. Es una urgencia, y de manera normal solo debería de existir un elemento de esta clase a la vez (en progreso). Por ser una emergencia, este tipo de clase debe moverse rápidamente a través del flujo de trabajo, y por lo tanto puede ser ingresado a un sistema Kanban (debe de ser atendido) incluso si se ha alcanzado el límite de WIP (es el único momento en que un límite de WIP puede violarse). (image: cos-expedite-cool.webp) **Ejemplos **de elementos de trabajo expeditos: • Defectos o bugs que surgen en producción (dependiendo de su impacto, claro está). • Problemas que causen que una línea de producción se detenga. • Elementos que impactan a un cliente o usuario final, y puede generar una experiencia negativa. • Situaciones que detienen algún proceso de negocio. • Cumplimientos regulatorios o normativos (aquí una nota, ya que depende de la fecha de este cumplimiento, como se menciona en el siguiente elemento de trabajo: Fecha Fija). • Incidentes particulares, vulnerabilidades de seguridad, etc. Es importante ver el contexto de cada equipo, por ejemplo: ¿Cuántas “urgencias” surgen que el equipo debe de atender? Si surge urgencia tras urgencia, si el equipo vive apagando incendio tras incendio, es importante levantar la pregunta de lo que es **“verdaderamente-de-veras-de-veras-urgente”**. Hay una cita que me hace mucho sentido para estos casos: “**Cuando todo es urgente, entonces nada es urgente”**, es decir, la naturaleza de una urgencia es que es algo atípica y especial, no todo el trabajo regular es una urgencia. **Me gusta esta analogía:** Si pasa una ambulancia por la avenida en la que vamos manejando, entendemos que es una urgencia, y le cedemos el paso. Pero ¿Qué pasaría si todos los coches que van por la avenida trajeran una sirena de ambulancia?, ¿Podemos darles el paso a todos? O una de dos: o ninguno es una urgencia real, o ha ocurrido algo verdaderamente atípico y catastrófico (por ejemplo, ha iniciado un apocalipsis zombi y por eso todos quieren huir). Debemos de tomar en cuenta que el atender un elemento expedito realmente tiene un impacto, genera retraso en entregas de otras tareas (por ejemplo, puede llegar a suceder que un trabajo que se estaba realizando y se dejó de lado de hacer para atender una urgencia, se termine convirtiendo a su vez en una urgencia). Por lo tanto, **no deben de tomarse a la ligera**. . # Fecha fija (Fixed Delivery Date) Este debe ser entregado antes de una determinada fecha. Puede que no sea urgente al momento de realizarse, pero tiene un costo o impacto alto en caso de que no sea completado antes de la fecha determinada (por eso en la gráfica se ve que el impacto se incrementa, se vuelve una línea vertical, esto es cuando la fecha de compromiso ha llegado y no se ha realizado o completado esta tarea). (image: cos-fixed-date-cool.webp) **Algunos ejemplos** de este tipo de elementos podrían ser: • Cumplimientos regulatorios o normativos: Pago de impuestos, renovación de licencias, pago de nóminas y/o proveedores, entre otros. • Fechas especiales de lanzamiento de productos: Un producto o cierta promoción que debe de salir al mercado en una fecha específica, como navidad, día de acción de gracias, día de Star Wars (sí existe, millones de fans alrededor de la galaxia lo celebramos el 4 de mayo. True story!), día del amor y de la amistad, entre otros. • Hitos o milestones importantes de un proyecto. • Etcétera. **Si el trabajo no se completa en la fecha y forma indicada, este elemento puede convertirse en uno de la mayor urgencia (expedito)**. . # Intangible Es trabajo que es importante realizarse pues aporta un beneficio o mejora para el equipo u organización, pero por lo general no tiene un costo de retraso o impacto visible o “tangible”. La realidad es que, aunque es importante, por lo general se pospone su realización porque en el día a día surgen elementos con mayor “urgencia”. (image: cos-intangible-cool.webp) **Ejemplos **de esta clase de servicio pueden ser: • Realizar automatizaciones para hacer más rápido y eficiente algún proceso manual. • Refactorización / resolver Deuda técnica. • Rediseño de algún proceso o forma de trabajo. • Ciertos tipos de mantenimientos preventivos. • Implementar mejoras de cualquier tipo (investigar, hacer experimentos, pruebas de concepto, etc.) ¿Te ha sucedido que existe alguna tarea que periódicamente requiere mucho de tu tiempo, sabes que es necesario darte un espacio para analizar y automatizar o mejorar la forma en que se realiza, precisamente para que te tome menos tiempo y sea realizado de manera más eficiente… pero sencillamente no tienes tiempo para hacerlo? (Si es así, no estás solo o sola, a millones nos pasa de repente en la vorágine del mundo actual ☹). Este es precisamente un elemento de trabajo Intangible. . # Transparencia: No nos olvidemos de las Políticas Ahora, como mencionaba anteriormente, estas clases de servicio son solo una guía que propone **Kanban**, el primer paso es siempre identificar las clases de servicio de acuerdo al equipo/organización y su contexto. Lo siguiente es definir políticas para cada clase de servicio (esto continúa fomentando esta transparencia que hemos venido mencionando, así como la autogestión para que los equipos puedan decidir cómo atender cada elemento de trabajo). Y parar no hacer este artículo tan largo, aquí algunas ideas de políticas para clases de servicio, que puedes ajustar al contexto de tu equipo: 1. Clase Expedito: Utilizará tarjetas rojas. 2. Clase Intangible: Utilizará tarjetas verdes. 3. Solo puede haber un elemento Expedito a la vez. 4. Los elementos Estándar se atenderán conforme vayan llegando, primero en entrar – primero en salir (FIFO). 5. Acuerdos de niveles de servicio para cada tipo de elemento de trabajo. 6. Entre otras. . # Conclusiones Las clases de servicio ofrecen una manera transparente para **optimizar la capacidad** y, consecuentemente, la **satisfacción del cliente**. El impacto desde la perspectiva de negocio debe de ser siempre tomado en cuenta al momento de definir las clases de servicio en el contexto de tu equipo. Finalmente, recordemos que nada está escrito en piedra (o en adamantium), las clases de servicio y las políticas pueden evolucionar a lo largo del tiempo. En este sentido, el enfoque experimental es súper poderoso: Siempre inspeccionemos cómo nos está funcionando en el contexto de nuestros equipos, y adaptemos en consecuencia. ¿Qué opinas de las clases de servicio? ¿identificaste alguna o algunas que con las que ya trabajan en tu equipo, pero que les llaman de otra manera? . **Referencia:** Kanban: Successful evolutionary change for your technology business. David J. Anderson .
12 de septiembre de 2023 -
¿Cómo iniciamos? El Tablero de Visión del Producto
. La visión del producto es un sólido cimiento para la toma de decisiones relacionadas con el producto, para buscar maximizar el valor entregado a clientes y usuarios, así como a la organización. **Roman Pichler**, escritor y todo un master Jedi en Agile & Product Management, es el creador del **Tablero de la Visión del Producto**, un canvas muy útil para ayudar a cocrear una visión compartida del producto (lo que se conoce como “envisioning”). . # Las 6 cualidades de una Visión de Producto Roman Pichler, en su libro **Agile Product Management with Scrum** (Gestión de Productos Ágil con Scrum), menciona que una visión de producto efectiva contiene 6 cualidades: 1. Inspiracional 2. Es compartida 3. Ética y ofrece un producto que realmente proporciona un beneficio 4. Concisa y memorable 5. Grande y ambiciosa 6. No está amarrada a una solución específica . # El Tablero de la Visión de Producto (Product Vision Board) El Tablero de Visión de Producto de Pichler es muy poderoso, pero no es la única herramienta, es solo una de las tantas que existen para el proceso de crear una visión compartida o “envisioning”. Algo que es súper relevante mencionar, es que su fuerza no radica en el propio tablero, sino en las conversaciones que genera (como con cualquier canvas o radiador de información), por lo cual, es necesario que todas las personas relevantes para el producto formen parte de este envisioning: **Debe de ser un proceso colaborativo**. Hay un punto clave que menciona Roman Pichler y que siempre me ha parecido relevante: Evitar tratar de crear un producto que guste a todo-el-mundo o que satisfaga todas las necesidades. Hay una cita de **Steven Blank** a este respecto que dice: **“Crea un producto para unos pocos”**, es decir, enfocado a un nicho, a un cliente objetivo. La visión del producto es el punto de partida, guía a la organización, a los equipos y a las personas hacia donde se quiere ir. Sin embargo, es crítico no confundir esta visión con un plan para seguir ciegamente un camino predefinido. Gran cantidad empresas caen en la trampa de construir hacia una visión como “acto de fe” en lugar de adaptar en caso de ser necesario. ¿Es que entonces, la visión de un producto puede cambiar? Claro, pero en lo personal me gusta más el sentido de la palabra “evolucionar” que solo “cambiar”, porque evolución implica que hay aprendizaje y adaptación conforme a diversas variables del entorno. **La visión de un producto puede (y en muchos casos debe) evolucionar. ** Ahora bien, como herramienta para crear esta visión, Roman Pichler propone dos versiones de su tablero de Visión de Producto, una estándar y una extendida, que son en realidad el mismo tablero solo que el extendido incluye más elementos a considerar. En su sitio web puedes descargar ambas versiones en formato PDF ((link: https://www.romanpichler.com/tools/product-vision-board/ text: te comparto el link aquí)). Esta es mi versión del tablero de Roman Pichler. Platiquemos uno a uno los elementos que lo conforman y las preguntas a las que debe de responder: (image: product-vision-board-web-version-para-el-blog-02.webp) (Los primero 5 elementos son la versión estándar del tablero, los elementos 6 al 9 forman parte de la versión extendida). **1. Visión**: ¿Qué cambio positivo debería proporcionar? ¿Cuál es el propósito de crear el producto? Personalmente, me parece súper poderoso comenzar respondiendo esta pregunta, se alinea totalmente a lo que menciona Simon Sinek en su libro: “**Empieza con el porqué* (Start with Why)*”, que no indica que debemos de comenzar con el propósito o el fin en la mente. **2. Grupo Objetivo:** ¿A qué mercado o segmento de mercado está dirigido el producto? ¿Quiénes son los clientes y usuarios objetivo? **3. Necesidades:** ¿Qué problemas resuelve el producto? ¿Qué beneficio proporciona? **4. Producto:** ¿Qué producto es este? ¿Qué lo hace destacar? ¿Es factible desarrollar el producto? **5. Objetivos de negocio:** ¿Cómo va a beneficiar el producto a la organización? ¿Cuáles son los objetivos de negocio a los que aporta este producto? (Versión extendida) **6. Competidores:** ¿Quiénes son los competidores principales? ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades? **7. Flujo de ingresos:** ¿Cómo se puede monetizar el producto y generar ingresos? **8. Factores de costo:** ¿Cuáles son los principales costos de desarrollar, llevar al mercado, vender y proporcionar servicio de este producto? **9. Canales:** ¿Cómo se llevará al mercado y venderá el producto? ¿Los canales existen actualmente? ¿Cómo llenar este tablero? Cuando he colaborado con equipos donde ha sido necesario crear esa visión, en los casos que hemos utilizado este tablero, reconozco que ha habido ocasiones en que al inicio es fácil identificar ese escepticismo y cierta renuencia a colaborar, es hasta cierto grado normal. Pero después de ir recorriendo el tablero, de ir avanzando a través de dinámicas, las personas terminan enganchándose y se detona un proceso creativo y colaborativo muy poderoso. . # Algunos tips poderosos para facilitar la cocreación de una visión Aquí te comparto unos tips que me han funcionado: **1. **Es necesario invitar a los interesados relevantes o stakeholders clave. **2. **Que los asistentes sea un grupo que incluya personal de todas las áreas implicadas y, de diversos niveles jerárquicos (ventas, marketing, desarrollo, etcétera). Es supremamente relevante escuchar los diversos puntos de vista, y por lo general siempre surgen ideas que a nadie se le habían ocurrido inicialmente. **3. **Si es una **facilitación en un espacio físico**, promueve que se sienten revueltos entre áreas o departamentos (no todos los de sistemas juntos, y los de ventas al otro lado de la sala de juntas), busca **fomentar conversaciones más diversas**. **4. **Si es una **facilitación remota**, puedes apoyarte de grupos pequeños en algunos momentos, combinando a personas de distintas áreas (la idea es la misma que el punto anterior: No envíes a un grupo pequeño a todos los de sistemas y a otro grupo pequeño solo a los de ventas).** Buscamos la diversidad**. **5.** Todas las ideas son bienvenidas, todas las ideas se escriben y son consideradas de manera inicial. Después habrá que conducir las conversaciones necesarias para converger, para reducir de manera natural las opciones (eso viene después), pero de entrada: **Todas las ideas son bienvenidas!** **6. **Si no se tiene una respuesta, pueden crearse** hipótesis** que necesiten ser validadas mediante **experimentos**. Súper interesante! ¿Quién se sumará a estos experimentos? Busca a esos innovadores y/o adaptadores tempranos que de manera natural les interese experimentar en esta etapa, así la resistencia al cambio será un factor mínimo de impacto negativo. **7. **Facilita las dinámicas necesarias para cada situación que pueda surgir: para ayudar al grupo a divergir, priorizar, descartar, converger, concluir, identificar accionables, cocrear, y etcétera y etcétera… pero, antes que directores o gerentes o desarrolladores, recuerda que estás tratando primeramente con personas, por lo tanto, facilita dinámicas para **que el grupo se divierta durante el proceso** (no por ser algo importante debe de ser algo serio y aburrido, mientras más memorable, mejor). . # Conclusiones Termino este post mencionando que, a pesar de tener una visión que haya sido cocreada, compartida, ética, concisa, memorable, ambiciosa, inspiracional, factible, pegajosa, rimbombante, trendy, chévere, bacán, bacana, y etcétera y etcétera... un producto puede fallar, ese tipo de historias están a la vuelta de la esquina. Entonces, ¿De qué sirve hacer una visión?, bueno, el contar con una visión adecuada no garantiza el éxito, si embargo minimiza mucho la probabilidad de un daño catastrófico. En este sentido, una visión abordada desde el enfoque de la Agilidad puede hacer la diferencia (un ejemplo es el ciclo crear-medir-aprender de** Eric Ries**, que este autor menciona en su libro **The Lean Startup**), tan es así que Roman Pichler concluye en su libro:** “Haz una entrega o liberación rápida de la primera versión de tu producto, muéstrala a clientes y usuarios. Escucha sus respuestas para saber si estás vas por el camino correcto. Entonces Inspecciona y Adapta.”** . # Un tip final, postdata, un plus, extra, o como decimos acá en México: “Un pilón”: No subestimes el poder de una **visión cocreada y compartida**, como menciona **Peter Senge** en su libro La quinta disciplina: **“Cuando las personas comparten verdaderamente una visión, estas personas conectan y crean un lazo que los guía juntos hacia una aspiración común”**, y esto, una aspiración común de un grupo de personas, crea un efecto muy poderoso y positivo. ¡Imagina si llevas esto a tu organización! (y no hablo solo para el envisioning de un producto, sino el poder de la cocreación en todos los aspectos). ¿Qué opinas sobre la importancia de una visión y el poder de una visión cocreada y compartida? ¿Qué te parecieron estos tableros de Visión del Producto de Roman Pichler? .
30 de agosto de 2023 -
6 consideraciones para recompensar a tu equipo (desde la perspectiva de Management 3.0)
"Un gran número de estudios y evidencia demuestra que, en la mayoría de las circunstancias, un incentivo económico por resultados (o bono), puede hacer que el desempeño de las personas empeore. Mientras más alto el pago, peor el desempeño.” **Nic Fleming – El mito del bono**. # Partamos de las motivaciones Las motivaciones de las personas pueden ser de tipo extrínsecas e intrínsecas: **Extrínsecas: **Estímulos externos a como un incentivo económico o bono que promueve las conductas deseadas o castiga las conductas no deseadas **Intrínsecas: **Internas o inherentes a las personas, como por ejemplo alcanza la maestría, curiosidad para investigar y aprender cosas nuevas, tener un propósito, entre otras *((link: https://www.leonelzapien.com/blog/cuales-son-los-motivadores-intrinsecos-de-tu-equipo text: puedes leer aquí un artículo que escribí sobre los motivadores intrínsecos y su práctica en Management 3.0)*). Hablando de recompensas, lo que buscamos mayor e idealmente es **detonar los motivadores intrínsecos de las personas**, ya que décadas de estudios demuestran que esto es más sostenible que los motivadores extrínsecos (si le aumentas el sueldo a una persona, esta estará satisfecha por algunos meses, después de un tiempo requerirá otro aumento para sentirse satisfecha, y después otro… lo cual no es sostenible). Además, recompensar a personas en tu equipo u organización (e inclusive en tu familia), a través de incentivos económicos asociados a un resultado determinado, puede resultar contraproducente si se realiza de manera inadecuada (más adelante en este mismo artículo describo algunos ejemplos). Por esto, te comparto aquí 6 consideraciones desde la perspectiva de **Management 3.0** (propuestas por** Jurgen Appelo**, en su libro “Gestionando la Felicidad” o “**Managing for Happiness**”). Estas 6 consideraciones maximizan por mucho la probabilidad de que las personas se sientan motivadas, se refuercen sus motivadores intrínsecos, y consecuentemente mejore el desempeño y los niveles de bienestar en el área de trabajo. Aquí las 6 consideraciones para dar reconocimientos o recompensas, desde la perspectiva de **Management 3.0**: # 1. No prometas la recompensa por adelantado. Si vas a dar un reconocimiento o recompensa, que este sea **inesperado** por la persona. Lo que buscamos es que la persona no cambie sus intenciones o enfoque solo para obtener la recompensa. Hay diversos estudios que muestran que cuando una recompensa es inesperada, la probabilidad de que se afecte a la motivación intrínseca de la persona es mínima. Pero cuidado, o como decimos acá en México: “*¡Mucho ojo!*”, porque si lo haces demasiado frecuente, el factor **“inesperado” **se puede convertir en factor **“ya-sé-que-no-lo-dices-con-anticipación-pero-siempre-me-das-una-recompensa-cuando-hago-el-trabajo-y-finjo-como-que-no-me-lo-esperaba”**, y cuando esto es el caso, se pierde totalmente el sentido, pues se convierte en una recompensa esperada. ¿Y qué pasa cuando la recompensa es esperada? La persona modifica su comportamiento a fin de obtenerla. (image: 01-expectativa_cool.webp) # 2. Si prometiste una recompensa por adelantado, que sea algo pequeño. Algunas veces no podemos evitar anunciar una recompensa potencial. En estos casos, de acuerdo con diversos estudios, las recompensas grandes logran un efecto de mermar el desempeño, ya que la gente está enfocada en lo que puede obtener. En cambio, con **recompensas pequeñas**, la probabilidad de dañar o afectar a este desempeño es mínima. No hay nada escrito sobre qué puede ser “algo pequeño”, qué pudiera ser adecuado depende totalmente del contexto del equipo, pero quizá un reconocimiento público (como se menciona en el punto #4), una fotografía de equipo, unos chocolates, una salida a cenar para el equipo, unos frappes de su cafetería favorita, **o una caja de galletas (keto, sin azúcar, sin colorantes y con chispas de cacao orgánico)** pueden funcionar. (image: 02-regalo-pequeno-cool.webp) # 3. Recompensa continuamente, no solo una vez. No esperen un momento para celebrar solo una vez al mes o cada año. Los pequeños reconocimientos y celebraciones tienen un efecto muy positivo. Hay que celebrar las pequeñas victorias, el aprendizaje validado, celebraciones casuales y sencillas, no esperar al cierre del proyecto dentro de 3 años para hacer una fiesta con “bombo y platillo”. (image: 03-calendario-kudos-cool.webp) # 4. Recompensa públicamente, no en privado. La esencia de este punto es: **Transparencia**. Para todas las personas debe de ser claro qué se está recompensado y por qué. El objetivo de dar recompensas es **reconocer las buenas conductas y reforzarlas**, pero más allá de eso, se quiere fomentar un entorno donde las personas disfruten trabajar. Por lo tanto, los recordatorios públicos funcionan muy bien en reforzar lo positivo. (image: 04-publicamente-cool.webp) # 5. Recompensa los comportamientos y actitudes, no solo el resultado. Un determinado **resultado u outcome** (*(link: https://www.leonelzapien.com/blog/outputs-outcomes-impact text: puedes leer aquí más sobre resultados/outcomes e impacto en este otro artículo que escribí tres semanas antes de este que justo estás leyendo)*) puede ser alcanzado mediante atajos (inclusive a través de prácticas no éticas, o más allá de eso: ilegales). **Como ejemplo: **El controversial caso de la multinacional **Volkswagen**, que en la búsqueda por ser más competitivo y conseguir aprobaciones medioambientales, instalaba un software en sus vehículos para conseguir mediciones contaminantes en banco de pruebas muy por debajo de las auténticas, entre 10 y 40 veces menos de lo real. Este software se instaló en más de 11 millones de vehículos de la marca de 2009 a 2015. La Agencia de Protección Medioambiental estadounidense (EPA) acusó a Volkswagen de utilizar un "dispositivo de engaño" para evadir la regulación sobre emisiones. **Cuando lo que se busca es “alcanzar” el objetivo a cualquier costo, las formas de llevarlo a cabo pueden no ser las idóneas** (la verdad es que no es tan simple, intervienen muchas variables en esto, pero predominantemente viene de los valores y la **cultura organizacional “real”**, es decir, esa que se vive en el día a día, no la que se muestra en posters o cuadros en los pasillos y salas de juntas de la compañía). Cuando el enfoque (y la recompensa) es solo en un resultado deseado, las personas pueden aprender a obtener ese resultado a cualquier costo. Podemos preguntarle a Volkswagen. La conducta, en cambio, es un indicador del compromiso y trabajo realizado. Si se recompensan las buenas conductas, esto tiende a reforzarlas. Buscamos la siembra de valores para cosechar estas buenas conductas. (image: 05-conducta-no-resultado-outcome-cool.webp) # 6. Fomenta el reconocimiento entre pares, no solo de jefes a subordinados. Los reconocimientos, al igual que la retroalimentación, no deben de ser solo de un superior jerárquico a un subordinado (de arriba hacia abajo), debemos de fomentar un entorno en el cual los reconocimientos puedan darse entre pares o colegas en igual nivel jerárquico, e inclusive de “abajo hacia arriba” en la jerarquía. El reconocimiento entre pares es muy positivo, ya que en el día a día y en muchas ocasiones, estos pares conocen a mucho mayor detalle el trabajo que realiza una persona que inclusive su jefe directo. (image: 06-peer-recognition-cool.webp) # Conclusiones Para concluir, es importante enfatizar que no estamos demeritando el dinero, ya que es fundamental que las personas estén bien remuneradas en primera instancia. Si esto no se cumple, no se puede compensar esto con un diploma de felicitación o una caja de chocolates. Estamos partiendo del supuesto de que esta necesidad está cubierta, ya que** hay una tremenda diferencia entre tener una remuneración base adecuada y utilizar el dinero como un sustituto para alcanzar un desempeño profesional deseado**. La verdad es que este tema de la motivación me encanta, es súper poderoso. Personalmente creo que no podemos dar aquello que no tenemos, por lo tanto, es necesario identificar primeramente y fomentar nuestra motivación, aplicarlo primeramente en nosotros mismos, antes de llevarlo a nuestros equipos y familias. Este tema de la motivación da para mucho, mucho de verdad. Continuaré hablando de esto en siguientes artículos. Pero cuéntame, ¿Conocías algunas de estas 6 consideraciones para las recompensas? ¿Al menos de manera empírica? ¿Cuáles has aplicado y cómo te han funcionado?
1 de agosto de 2023 -
Outputs, Outcomes & Impact - (Salidas, Resultados e Impacto)
# Una vieja historia conocida, nuevos actores Un equipo Scrum con el cual colaboré hace un par de años, estaba pasando por una situación: Habían terminado un nuevo producto (en este caso era un software para uno de sus clientes), habían construido todas las funcionalidades y características solicitadas “al pie de la letra, con puntos y comas” por este cliente, les daba retroalimentación, y en base a eso terminaron un producto… cuando llegó el usuario final, resulta que para la forma “real” en que él trabajaba y sus necesidades, este software no le ayudaba. No aportaba un beneficio mayor, un valor real, finalmente no utilizaba el nuevo, flamante (y costoso) programa. ¿Te suena conocida esta historia? Se entregaron las nuevas características tal como las solicitó el cliente, así como en el tiempo y costo definido en el contrato. En este caso un punto importante es que el cliente y el usuario no eran la misma persona, quien pagó por el producto (el cliente) no era quien realzaba las operaciones del día a día, quien daba la cara al cliente, no era quien iba a usar el producto (usuario). El equipo puso todo el enfoque y empeño en entregar, esto es lo que se conoce como **enfoque en “salidas” (outputs)**, es decir, cumplo al entregar en las condiciones estipuladas: tiempo, costo, las funcionalidades tal cual se solicitaron. Una vieja historia conocida de terror contemporáneo, es La-Pesadilla de las pesadillas, es algo que tristemente aún continúa cobrando a los equipos horas y horas de trabajo / miles líneas de código / documentos infinitamente extensos… trabajo que, desde el punto de vista Lean, termina siendo un desperdicio. **El epitafio de este producto diría algo: “Aquí yace un producto construido impecablemente, que nadie compra”** ☹ # ¿Hay algo más en qué debo de poner el enfoque? ¡Claro!, lo que buscamos es un impacto positivo, resolver el problema del usuario, hacerle la vida más fácil. Para poder llegar a generar un impacto, primeramente, debemos de enfocarnos en algo que se puede traducir como “resultados” (outcomes). Hay una definición de outcomes que en lo personal me gusta mucho, propuesta por su **Joshua Seiden** en su libro **“Outcomes over Outputs: Why customer behavior is the key metric for business success” (Resultados sobre Salidas: Por qué el comportamiento de los usuarios es la métrica clave para el éxito del negocio)**, nos dice que: **“Un outcome (resultado) es un cambio en un comportamiento humano que conduce a un resultado de negocio.”** Esta definición me parece muy poderosa, porque nos transmite que un outcome no tiene que ver con solo “construir o entregar algo”, sino en un cambio en una conducta o comportamiento del usuario/cliente que conduce a un valor positivo para el negocio. En el caso de este equipo Scrum que mencionaba al inicio de este artículo, ellos hicieron entrega de un producto, funcionaba perfectamente (no tenía errores), inclusivo era visualmente muy mono (se veía re-bonito, hasta tenía unas animaciones muy chéveres), y “lo más importante” es que lo entregaron en el tiempo y presupuesto acordado… suena como un producto perfecto, ¿no?... pero aún así, no producía ningún cambio en la forma en que el usuario final realizaba sus actividades porque sencillamente no le ayudaba en la realidad de su día a día, no facilitaba sus tareas, sus operaciones, no le hacía la vida más fácil. Para asentar un poco el enfoque en outcomes (y finalmente en el impacto en la vida del usuario final), al leer el libro de Seiden me encontré con este modelo que me encantó y estaba muy emocionado por escribir sobre él, o como decimos acá en México: **Se me quemaban las habas** por compartirlo. Este modelo y ejemplo que Seiden plantea en su libro, este se llama: **Program Logic Model o Modelo lógico de programa** (creado por W.K. Kellogg Foundation). Este modelo es muy simple: (image: modelo-01.webp) El enfoque en los outcomes en vez de outputs no es nada nuevo, de hecho, es muy conocido. Sin embargo, el agregarle ese enfoque final en el** impacto** me pareció poderoso y creo que aporta muchísimo valor. Claro que en la realidad, en el día a día, en nuestros equipos y organizaciones buscamos ese impacto final con la entrega de un nuevo producto o servicio, pero al menos personalmente nunca lo había definido con una palabra concreta, impacto, por lo cual este modelo me pareció muy alineado con lo buscamos con puntos como **“La meta del Producto” o Product Goal** que define La Guía Scrum, o con el famosísimo **“Porqué”** (sí, así pegado y con acento) que menciona Simon Sinek en su libro** “Comienza con el Porqué”**, esa razón de ser que nos guía. Así que, ya sin tanto rollo, el ejemplo para explicar este modelo es el siguiente: Una fundación tiene como propósito ayudar a mejorar la calidad de vida de una pequeña comunidad que vive en una zona alejada y sin servicios básicos. La gente de esta comunidad dedica buena parte de su día en caminar hasta un río para acarrear agua. En base a la observación, una hipótesis de la fundación es que, si la comunidad contara con un pozo de agua en el centro de su villa, no dedicarían tanto tiempo en acarrear agua desde el río, y este tiempo que se “ahorren” podrán dedicarlo a realizar otras actividades que les permitan mejorar su calidad de vida (tal vez aprender nuevos oficios, mejorar sus viviendas, cultivar más, o cosas como de ese estilo). En este caso, construir un pozo para la comunidad es el entregable que la fundación pretende entregar, la salida **(output)**. El resultado **(outcome)** que esta salida genera es que las personas toman agua de aquí y ya no van hasta el río todos los días. Esto cumple con la definición que nos comparte Seiden, porque** hay un cambio positivo en el comportamiento de las personas** que usan el pozo. El impacto que se busca, que las personas dediquen más tiempo a realizar otras actividades que mejoren en la calidad de vida de la comunidad, debe de observarse para determinar si se logra. # ¿Cómo garantizar que se obtenga el impacto deseado? Este es un tema que da para mucho, de esas charlas largas y apasionantes acompañadas de un buen café o mate (en lo personal prefiero un té verde). Siempre le he batallado con esto: ¿Cómo garantizas que se obtenga el impacto deseado?, ya que en la universidad no cursé la materia o asignatura llamada **“Ver el futuro en una bola de cristal”** :D Ya hablando en serio, hablar del impacto es hablar de **complejidad**, de cuestiones que no se pueden predecir (en la realidad existen infinitas variables que pueden influir en el impacto, y no siempre es posible identificar una correlación lineal o directa entre estas variables). ¿Cómo garantizar entonces el impacto? La verdad es que no es posible, ¿Entonces? Aquí lo importante es abordarlo con un enfoque de experimentación y plantear este impacto como una **hipótesis**. Para ver si esta hipótesis es correcta, se pueden correr experimentos pequeños, controlados, baratos, que nos den retroalimentación sobre la factibilidad de los outputs y outcomes para el impacto buscado. En este caso de ejemplo, supongamos que es factible llevar camiones o pipas de agua que abastezcan a la comunidad durante un periodo de tiempo que se considerará como un muestreo, y durante este tiempo se puede observar los cambios en las conductas o comportamiento de las personas y una “muestra” del impacto, a fin de validar si la hipótesis es correcta, antes de avanzar más… pero este solo punto, como mencionaba, es tema charlas mucho más profundas, o al menos de otro artículo particular (de hecho lo voy a abordar en un video que está en proceso de edición, próximamente lo compartiré por aquí: Pinky promise). El modelo de este ejemplo quedaría algo como: (image: modelo-02.webp) ¿Cómo te parece el modelo de este ejemplo? # Conclusión Para cerrar, me gustaría mencionar nuevamente la definición de outcomes que nos propone Seiden: “Un outcome (resultado) es un cambio en un comportamiento humano que conduce a un resultado de negocio.” El definir primeramente impacto que se espera en función a outcomes, es decir, en función del comportamiento de los clientes/usuarios, sirve como guía para ayudar a fomentar una cultura centrada en ellos, los clientes y usuarios, lo cual puede ayudar a que la organización obtenga también el impacto esperado: Valor de negocio. **P.D.** No olvidemos también a nuestro equipo, a las personas: Que construyan el producto o servicio en un ambiente de bienestar es, como se dice: un MUST, o sea que es imprescindible. ¿En qué se enfocan en tu equipo u organización actualmente? ¿Aún en outputs? ¿En outcomes, pero solo en esto? ¿O ya están centrados en los Impactos?
12 de julio de 2023 -
Scrum & Calidad: 5.1 tips para una poderosa Definición de Terminado
En Scrum, hablar de calidad del producto es hablar de la **Definición de Terminado**, la cuál es popularmente conocida como **DoD**, así a secas, DoD, un acrónimo debido a su nombre en inglés: **Definition of Done**. Esta Definición de Terminado es una descripción formal de lo que debe de cumplirse para que el producto que se está entregando cuente con las medidas de calidad requeridas. Es decir, lo que debe de cumplirse y validarse para asegurar que el producto que se está construyendo pueda ser puesto en producción, que lo pueda utilizar directamente usuario final, y que sea un producto de calidad (que no tenga fallas o bugs, que cumpla con los lineamientos de la organización, que el programa no “se rompa”, etcétera). No pretendo que este sea un artículo teórico, pero es necesario ver algo de teoría. Así que, partiendo de una “definición de libro”, veamos qué es la Definición de Terminado. De acuerdo con el Glosario de Scrum.org, la Definición de Terminado es: **“Un entendimiento compartido de las expectativas que el incremento debe cumplir para poder ser liberado a la producción.”** Aquí hay un par de ideas clave que es relevante enfatizar: • **“Entendimiento compartido”:** Esto significa que es co-creada por todo el equipo Scrum, que todos la comprenden y están de acuerdo con ella. Es decir, que no es algo que definen solo los desarrolladores como área técnica, sino que negocio, a través del Product Owner, debe de compartir este entendimiento. **• “Las expectativas que el incremento debe cumplir”:** En Scrum buscamos entregar un incremento de producto en cada sprint, esto es un incremento funcional que puede utilizar el usuario final a partir de ese momento en caso de ser requerido. Por eso, al definir en la DoD lo que el producto debe de cumplir, se crea una línea base en términos de calidad, ya que cualquier incremento de producto cumple siempre con la DoD, lo que quiere decir que hay un nivel de calidad “mínimo” establecido para todos los incrementos. **• “Para ser liberado a producción”:** Como mencionaba en el punto anterior, cada incremento de producto que se entrega debe de ser un incremento completamente funcional, que puede utilizar el usuario final, a partir de ese momento en caso de ser requerido. Al ser un entendimiento compartido, es claro y transparente para todo el equipo lo que “terminado” significa. No existe algo como “**casi-casi-terminado**”, está terminado o no lo está, por lo tanto, se puede entregar o no. Aquí me gustaría compartir 5.1 puntos muy chéveres para que puedas co-crear con tu equipo una poderosa Definición de Terminado. Estas son algunas ideas que han funcionado después de colaborar con diversos equipos. Veamos una por una: # 1. Co-creación: Ya que se trata de un entendimiento compartido por el equipo, es mucho más enriquecedor que sea co-creado por todo el equipo. Parecerá obvio este punto, pero una vez colaboré con un equipo en el cual el líder técnico definía la DoD porque era quien “tiene más experiencia”, y el resto del equipo, por ser juniors, solo se apegaba a lo definido. Nos tomó un tiempo el que pudiéramos avanzar todos juntos hacia la co-creación, pero ya llegando a ese nivel, el crecimiento del equipo y de la calidad del producto fue innegable. **La co-creación fomenta la diversidad de ideas y perspectivas, además de que ayuda s que las personas sientan que formaron parte en el proceso de crear algo nuevo, por lo que el sentido de pertenencia y compromiso aumenta.** # 2. Evolutiva: **La DoD debe de inspeccionarse y adaptarse regularmente**, no está escrita en piedra, y conforme el equipo va madurando, también la DoD debe de hacerlo. En un escenario real, ya que hablamos de responder al cambio, es necesario que la DoD se ajuste conforme el contexto técnico cambia, por ejemplo, ¿Se ha detectado un nuevo defecto o bug que no había ocurrido antes?, o ¿Qué tal cuando una actualización tecnológica hace necesaria una nueva validación? Si es el caso, agregar eso a la DoD. # 3. Visión del futuro: Ya que la DoD debe de ir madurando y evolucionado, es poderosísimo que el equipo tenga una visión compartida del estado futuro que pretende alcanzar, el nivel de calidad al cual el equipo aspira a llegar, quizá no este sprint ni el siguiente, pero sí como un estado hacia el cual el equipo va avanzando, paso a paso. Tal vez técnicamente el equipo aún no tiene los conocimientos y/o experiencia necesaria, pero está capacitándose, aprendiendo y eventualmente llegarán a ahí. # 4. No es una receta de cocina: La DoD no debe de ser prescriptiva. Indicar con puntos y comas lo que se debe de hacer como un procedimiento o receta, puede limitar la autogestión del equipo. Aquí no hay “mejores prácticas”, solo recordemos que no buscamos la documentación extensiva. Lo adecuado, como todo en la vida, es el balance. Documentar en la DoD lo justo y necesario para el equipo, no más, no menos. # 5. Transparencia real: La transparencia significa que la información debe de estar visible y disponible para las personas interesadas. En este caso, con transparencia “real” me refiero a que no solo visible y disponible es suficiente, sino que debe de ser entendible y comprensible para todos. Por ejemplo, ¿El Producto Owner sabe a qué se refiere que todo el código esté integrado?, la verdad es que no es necesario que sepa cómo hacerlo técnicamente, pero sí es importante que comprenda la esencia de lo que esto implica, y que comprenda su importancia, así como el impacto de no hacerlo. # 5.1 Y aquí un Bonus: ¡Diversión! Esto es fundamental. El cumplir con objetivos de calidad y código limpio no implica que debe de ser algo aburrido. Desde las dinámicas de facilitación para co-crear una DoD, inspeccionarla y adaptarla, hasta el aseguramiento de su cumplimiento, son oportunidades para que el equipo se divierta, se abra a lo lúdico, a nuevas ideas, fomentar las condiciones para que el equipo entre en estado de “Flow” y detone la creatividad. ¿Lo has experimentado con tu equipo? Que el equipo cuente con una DoD es esencial, si no cuenta con una,** el mejor momento para empezar a co-crearla fue el sprint pasado. El segundo mejor momento es hoy**. El hacer código limpio siempre evita problemas y dolores de cabeza, ayuda a no dejar trabajo pendiente para el final o “**escondido debajo de la alfombra**” que regresará al equipo después como problemas debido a mala calidad. El retrabajo es un tipo de desperdicio e impacta en la productividad. (image: icono-iceberg-05-large-to-web-site.webp) Para cerrar, me gustaría reforzar que el objetivo de Scrum es entregar cada sprint un incremento de producto que sea funcional, que cumpla con el objetivo del sprint y que, en última instancia, sea un paso adelante hacia el objetivo del producto… y la Definición de Terminado, es piedra angular en esto. Recordemos que** en el momento en que un elemento del Product Backlog cumple con la Definición de Terminado, nace un Incremento de producto.** Cuéntanos, ¿Qué te parecieron estos 5.1 puntos para una poderosa DoD? ¿Qué otro punto agregarías? Me encatará leerte y que conversemos :)
2 de junio de 2023 -
Tarjetas de colaboración: Fomentando conversaciones & armonía
En el trabajo, no somos solo empleados. También tenemos una vida, tenemos personalidad, preferencias personales, entre otras infinitas cosas. Al ser primeramente personas, nuestro estado de ánimo y desempeño en la oficina puede verse impactado por estas preferencias y rasgos personales. Conocernos unos a otros, en nuestros equipos y fuera de estos, ayuda a que las personas seamos identificados como eso, personas con una vida, y nos proporciona la sensación de que somos escuchados y que el mundo es empático con nosotros. Esto ayuda a fomentar un ambiente de trabajo que funciona mejor para todos. Por otro lado, al ignorar estos rasgos y necesidades personales, cuando sentimos que otros los ignoran constantemente, es un detonante potencial de conflictos e infelicidad en el lugar de trabajo. Y esto se ve reflejado en nuestro desempeño. **Management 3.0** llega con una propuesta: (link: https://management30.com/practice/personal-collab-cards/ text: Tarjetas Personales de Colaboración (Personal Collab Cards)), el cual puede verse como “un manual personal” con un resumen de aspectos relevantes para el trabajo, aspectos que debemos de conocer de cada persona con la que colaboramos. Las tarjetas de colaboración personal “estándar” que propone Management 3.0 contienen, entre otra información: • Zona horaria y disponibilidad para reuniones. • Canales de comunicación preferidos y formas de usarlos. • Funciones y temas de los que una persona es responsable o en los que desea ser incluida. • Intereses personales y cosas que pueden desmotivarlos • Partes interesadas con las que una persona trabaja regularmente, especialmente fuera del equipo. Poniendo un ejemplo concreto, **mi Tarjeta de Colaboración Personal **menciona cosas como: • Me llamo Leonel y gusta que me digan Leo. • Radico en Guadalajara, México, y mi zona horaria es Hora Central Estándar (CST), es decir UTC-6. • Si necesitan contactarme, mi forma predilecta es por mensaje de Whats App, así podemos ponernos de acuerdo fácilmente para una llamada o reunión (a menos que sea algo urgente). Para algo urgente no hay nada mejor que una llamada. • Si me envían un correo electrónico, entiendo que es algo que debo de atender, que es importante, pero asumo que no es algo urgente. • Mis horarios regulares para atender reuniones son de 09:00 a 18:00 horas, pero al colaborar con personas de distintos husos horarios, puedo tomar sin problema alguna reunión antes de mis 07:00 o después de mis 18:00 para alguna situación especial, solo necesitamos ponernos de acuerdo previamente. • Entre otros puntos… pero mejor, aquí comparto **mi Tarjeta Personal de Colaboración**: (image: management-3.0-personal-collab-card-leo-v01-a.webp) La **T-R-A-N-S-P-A-R-E-N-C-I-A** es la clave para a que, algo tan sencillo como las Tarjetas Personales de Colaboración, funcionen. Las tarjetas deben de estar disponibles y visibles para todas las personas con quienes colaboramos. Pegadas en un área común, si hablamos de un entorno presencial al 100%, o por ejemplo, en un tablero en Miro/Mural, en Trello o Confluence para contextos digitales o equipos distribuidos. **Como en toda herramienta visual, el punto no es el tablero o, en este caso, la Tarjeta de Colaboración, sino las conversaciones que se generan.** Y eso es lo poderoso de este tipo de herramientas. ## No hay que perder de vista el enfoque Ágil Recordemos el primer valor del (link: https://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html text: Manifiesto Ágil): **“Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas”**, esta herramienta, la Tarjeta de Colaboración, es solo eso… una herramienta. Lo enriquecedor y realmente poderoso es la conversación entre personas que esta tarjeta fomenta. **Procuremos pues, esas conversaciones agradables, con un café, un mate o como en mi caso, un té verde, donde seamos personas charlando antes que profesionales llegando a un acuerdo.** ## Tips para pasar al nivel Jedi en Colaboración Ya para comenzar a cerrar, aquí un par de puntos importante para que los tomes en cuenta cuando apliques esto en tu equipo: 1. Las Tarjetas de Colaboración Personal no sustituyen a otras prácticas o herramientas para que los integrantes de un equipo se conozcan mejor, por ejemplo, los (link: https://www.leonelzapien.com/blog/mapas-personales-conociendo-mejor-a-un-equipo text: Mapas Personales de Management 3.0). En este sentido, se complementan. Los Mapas Personales hablan más a detalle de las personas, las Tarjetas de Colaboración se pueden ver como un “resumen” o como un “manual” de lo esencial que necesitamos conocer sobre una persona con quien colaboramos. 2. Los campos que conforman las Tarjetas de Colaboración se pueden adaptar, no es obligatorio que sean de la manera en que se muestra en la plantilla de Management 3.0, depende del contexto de tu equipo y organización. Solo recuerda conservar la esencia:** ¡Mantenerlo simple!** 3. Las Tarjetas de Colaboración no están escritas en piedra, al igual que cualquier elemento o artefacto, son dinámicas. ¿Por qué? Porque nosotros como personas somos dinámicas, evolucionamos con el tiempo, cambian nuestro contexto, nuestras ideas… por lo tanto, recuerda revisar esto con tu equipo regularmente. 4. Estas tarjetas son poderosas para hacer más suave la llegada de nuevos integrantes al equipo (súper poderoso revisarlas durante el **onboarding**). ## Conclusión Para finalizar, no es mandatorio un tiempo o espacio específico para que un equipo cree sus tarjetas, pero si lo haces: **Si das al equipo un tiempo y espacio específico para que juntos revisen, actualicen y conversen sus Tarjetas de Colaboración, por ejemplo, durante un workshop o durante una sesión de integración de equipo o team building, la atmósfera hará el ejercicio aún más enriquecedor**. Se puede enlazar esta dinámica en equipo junto con los Mapas Personales, que anteriormente ya había mencionado, y estos pueden servir como base para desarrollar dinámicas más profundas para los equipos, como el (link: https://management30.com/practice/team-agreement-canvas/ text: Lienzo de Acuerdos de Equipo (Team Agreement Canvas))… pero esto es tema de otro artículo en este blog. Te invito a que experimentes aplicando las Tarjetas Personales de Colaboración con tu equipo, siempre inspeccionando y adaptando los resultados. Si te animas, nos compartes qué resultados obtuvieron. Cuéntanos… ¿Habías escuchado hablar antes de las Tarjetas Personales de Colaboración?, ¿Qué opinas sobre sobre esta herramienta? ¿Qué información sugieres agregar para utilizarla en tu equipo?
7 de mayo de 2023
