“La Agilidad Organizacional no es creada poniendo juntos a varios equipos Agile, la Agilidad es creada cuando las interacciones entre los equipos son ágiles.” Klaus Leopold.
Estuve leyendo en los últimos días el libro “Reconsiderando Agile”, de Klaus Leopold. Es un libro lleno de aprendizaje, geniales ilustraciones y muy divertido. Aquí comparto un resumen de algunas de las ideas principales de este tremendo libro.
Klaus nos lleva de la mano a una organización cualquiera, que quiere comenzar a “implementar agilidad” para estar preparada para el futuro. Este punto es, ya de entrada, un tema muy común cuando se ve la Agilidad Organizacional como una moda, y su implementación como seguir una receta de cocina. En esta organización, después de todo un proceso de transformación, que llevó meses de capacitación, reestructuración y definición de nuevos roles y equipos, los números indicaban que la compañía estaba lejos de ese objetivo inicial: Llegar más rápido al mercado (esta métrica se conoce como TTM o Time To Market).
¿Por qué llegar más rápido al mercado es una prioridad? Porque el ciclo que va desde idear una iniciativa o producto nuevo hasta que llega a las manos del cliente, debe de ser lo más corto posible, porque lo que se busca es llegar al cliente para que nos proporcione retroalimentación real de nuestro producto o servicio. Solo así una organización será capaz de inspeccionar y adaptar en base a lo que está entregando a mercado, ser flexibles en base a lo que el mercado demanda. Esto es esencial para sobrevivir.
Es en este punto cuando llaman a Klaus (en el libro no menciona a detalle cómo lo llaman, pero de seguro fue por una especie de “batiseñal”).
Al analizar la situación de esta organización, identifica varios hallazgos críticos para alcanzar esa Agilidad Organizacional que con tanta añoranza buscan. Y para ello, ofrece algunos puntos muy interesantes que les pueden ayudar:
1. Hacer visibles las dependencias y gestionarlas
Todos los equipos y todas las organizaciones tienen dependencias, dependen de otros equipos para poder concluir su trabajo. Esto es normal e inevitable. El problema es que muchas veces estas dependencias externas se traducen en tiempos de espera, es decir, mi equipo depende de otro equipo para que complete determinada tarea que yo necesito y solo ellos realizan, proporcione una validación o aprobación, entre otras cuestiones. Esto genera tiempos de espera, debo de esperar a que el otro equipo tenga capacidad para atender mi solicitud.
El primer punto para gestionar las dependencias es hacerlas visibles, el objetivo es eliminar las que más sea posible y reducir el tiempo de espera en aquellas que no puedan eliminarse. Para esto, el primer paso fue generar esta visibilidad mostrando el trabajo de todos los equipos y sus interacciones, esos momentos en que el trabajo “sale” de un equipo para ingresar al flujo de algún otro equipo, y después, cuando este trabajo es completado, cómo “regresa” al equipo original para que esta pueda continuar su trabajo.
Una propuesta para organizar las dependencias fue organizar el trabajo en torno a productos, y visualizar estas dependencias ayuda a hacer más ágil las interacciones entre equipos, que la comunicación fluya lo más rápido y de manera adecuada entre equipos.
2. Integrar el flujo completo
Es muy importante visualizar el flujo de valor completo, es decir, todos los pasos relevantes del proceso que una organización necesita para producir un producto o servicio. Esto fomenta a que no veamos el trabajo que los equipos generan como algo aislado, sino de “punta a punta”. Si lo que queremos es mejorar el tiempo para llegar al mercado (desde idear una iniciativa o producto nuevo hasta que llega a las manos del cliente), entonces tenemos que ver la fotografía completa de este flujo de valor.
Lo que sucede antes de que el trabajo llegue a mi equipo, se conoce como “Aguas arriba” (Upstream). Después el trabajo llega a mi puerta (está en mi “cancha”, como decimos acá en México), y por lo tanto comienzo yo a trabajar en esto. Cuando “termino mi parte”, lo paso a la siguiente cancha, a que continúe con su flujo “Aguas abajo” (Downstream), y ahora otro equipo o área puede comenzar su trabajo.
Si queremos ser ágiles a nivel organización, de poco o nada sirve que a nivel individual cada equipo sea súper-archi-requete-rápido o mega-efectivo o de alto desempeño o “ágil”, si al final del día, lo que sucede aguas arriba o aguas abajo sigue siendo no-ágil. Por eso es necesario visualizar el flujo completo e integrar Upstream y Downstream en un solo flujo de valor.
En este sentido, Klaus Leopold nos dice que “La cuestión no es respecto a cuántos pasos de Upstream son parte de mi flujo de valor, sino cuán rápido esos pasos son”.
Visualizar las dependencias y el flujo completo no es la solución a todos los problemas, lo realmente importante es que detona las conversaciones necesarias para que se den las situaciones que resuelvan estos problemas. Un mejor tiempo para llegar al mercado tiene que ver con tomar decisiones frecuentes que ayuden a mejorar el flujo de trabajo a través de la colaboración entre equipos.
3. Gestión estratégica del Portafolio
La Agilidad Organizacional integra todo el flujo de valor, Upstream y Downstream, ¿Qué tan “aguas arriba” debo comenzar?, desde el nivel superior, donde nace la estrategia. Los niveles directivos deben de integrarse también, por lo tanto, también se debe de visualizar y gestionar todo lo que sucede a nivel portafolio, las iniciativas de negocio que se van a iniciar y su importancia de acuerdo con la estrategia. Esto se llama Gestión estratégica del Portafolio.
El objetivo es alinear todo en un flujo continuo, es decir, no iniciar más iniciativas de las que los equipos tienen capacidad de ejecutar. Se busca crear un flujo de trabajo alineado, no generar demasiado WIP o trabajo en progreso, sin importar si hablamos de nivel operativo o estratégico.
Recordemos que el objetivo es llegar lo más rápido posible a mercado, para obtener retroalimentación real del cliente o usuario final, para medir ese impacto real, ese valor que nuestro producto o servicio realmente le está entregando, y con esto ajustar lo que sea necesario (pero no solo a nivel equipos o a nivel operativo, sino desde el nivel estratégico). Con esto, se puede crear un continuo alineamiento estratégico.
Fligh Levels (Niveles de vuelo)
Finalmente, Klaus Leopold introduce algo que llama el Modelo de Fligh Levels, lo cual describe como "una herramienta que ayuda a visualizar y organizar los distintos tipos de trabajo en una empresa”, desde la estrategia hasta las operaciones. Los tres niveles de vuelo son:
Nivel 3: Gestión estratégica del Portafolio
Una vista a nivel macro de todo lo que sucede en la organización, la estrategia e iniciativas que indican la dirección de la empresa. A este nivel no se tiene tanta definición como para poder ver (y microgestionar) algo tan granular como las actividades operativas.
Nivel 2: Coordinación
El enfoque en este nivel es la coordinación de inicio a fin de las actividades para convertir una idea en valor. Tiene menor visión general que el Nivel 3, pero ve una parte mayor de la fotografía que el Nivel 1.
Como habíamos visto, la optimización a nivel equipos no es suficiente, debe de optimizarse también sus interacciones. Aquí es donde se busca optimizar estas interacciones entre equipos.
Nivel 1: Nivel Operativo
Es el nivel de vuelo más a nivel de suelo, a nivel donde los equipos realizan el trabajo diario. El trabajo a nivel equipo debe de ser optimizado (ya si le ponemos nombre, puede ser que los equipos trabajen con Scrum, Kanban, Extreme Programming, o cualquier opción entre los marcos y métodos ágiles existentes… digamos simplemente equipos Lean-Agile.
Como habíamos visto, la optimización a nivel equipo es necesaria y se lleva a cabo en este nivel. Es fundamental realizar esto, para poder pasar al Nivel 2 para, digámoslo así: “Optimizar las interacciones entre equipos optimizados”.
Este modelo de Flight Levels está muy interesante y es súper poderoso, definitivo es un tema que trataré de manera específica en un siguiente artículo. Pinky promise 😉
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Conclusiones
La Agilidad Organizacional no puede florecer si la organización está integrada de islas ágiles, es decir, de equipos optimizados que trabajan de manera “ágil-pero-aislada. Las interacciones entre equipos deben de optimizarse también, me gusta decirlo de esta manera: “Optimizar las interacciones entre equipos optimizados”.
Por esto, menciona Klaus Leopold, la Agilidad Organizacional no tiene que ver con Equipos Ágiles o Equipos Agile… a nivel local un equipo Scrum o Kanban o Extreme Programming… o simplemente un equipo Lean-Agile, puede trabajar muy pero muy bien, pero ¿Cómo estamos como Organización?, Medimos puntos de historia de usuario entregados o elementos de trabajo completados… pero ¿Cómo andamos en métrica como organización? ¡Cuál es nuestro valor entregado y nuestro Tiempo para llegar al mercado?
Comencemos por visualizar y gestionar el flujo de valor completo, desde que una idea se genera hasta que es entregado el producto o servicio al cliente o usuario final. Si el usuario final no es feliz, poco importa que nuestro equipo sea el mejor equipo Scrum o el mejor equipo Kanban de toda la galaxia.
¿Qué te parece esta aproximación de Agilidad Organizacional?, Me gustaría escuchar qué opinas.
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Referencias:
• Rethinking Agile: Why Agile teams have nothing to do with Business Agility. Klaus Leopold
- Todas las imágenes (a partir del punto 1. Hacer visibles las dependencias y gestionarlas), son propiedad de Klaus Leopold y LEANability.
Leonel Zapien
Apasionado de la Agilidad: Consultor & Facilitador.
