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Innovación & MVP - Diseñar y probar hipótesis de negocio

2 de junio de 2024

Innovación & MVP - Diseñar y probar hipótesis de negocio

“No cometas el error de ejecutar ideas de negocio sin evidencia: Prueba tus ideas, sin importar qué tan bien luzcan en teoría” – David J. Bland & Alex Osterwalder.

Hipótesis de negocio

¿Tienes una idea de un nuevo producto o servicio?, ¿Una nueva funcionalidad que piensan agregar para tu usuario o cliente?, para pasar de una idea de negocio a un elemento validado, se debe de probar de manera rápida y lo más barato posible (en el artículo pasado hablamos sobre el Producto Mínimo Viable o MVP, Minimum Viable Product en inglés, puedes leer el artículo completo aquí).

Pues bien, está chévere esta idea de que un MVP nos invita a validar ideas de negocio con experimentos antes de ir a mayor escala. Pero ¿Por dónde empezar si quiero hacer un experimento para probar una idea?, ¿Por dónde inicio?

Lo primero que necesitamos asentar es que una idea de negocio es en realidad una hipótesis (ya sé que esto suena muy del ámbito científico, pero en realidad así es). Hasta que se valide obteniendo un resultado (se cumple y por lo tanto es correcta, o no se cumple), solo entonces dejará de ser una hipótesis.

“El objetivo de un MVP es probar las hipótesis fundamentales del negocio, es sólo un primer paso en un proceso de aprendizaje.” – Eric Ries (The Lean Startup)

Probar ideas de negocio: Un proceso iterativo

El ciclo Diseño-Prueba es un proceso iterativo, creado por David Bland & Alex Osterwalder, tiene dos grandes áreas: Diseño & Prueba, veamos cada una a detalle:

Diseño:
Es la actividad de llevar ideas vagas o dispersas, a proposiciones de valor, que después puedan concretarse como modelos de negocio.

Prueba:
Necesitamos descomponer una idea de negocio en hipótesis pequeñas y fáciles de validar mediante experimentos que proporcionen evidencia que ayuden a decidir los siguientes pasos.

Diseño

En este primer paso el objetivo es generar la mayor cantidad de opciones como sea posible (debemos evitar enamorarnos de nuestra primera idea, no es personal, solo son negocios), basándose en la intuición, observación o en lo que se conozca sobre los clientes.

Las ideas locas, irreverentes, aquellas que retan el Status Quo, son más que bienvenidas (de hecho, eso es lo que buscamos). En este punto, no es el momento de empezar a desmenuzar el modelo de negocio y cuestionar la validez o potencial éxito en el mercado de una idea. No aún. Queremos que el equipo diseñe como si tuviera razón, ¿Tenemos sobre la mesa alguna idea de negocio innovadora?

Pregunta para llevar:
¿El equipo está “empujando” los límites?, o ¿Están jugando a lo seguro y manteniéndose cerca de lo que la empresa hace actualmente?

Prueba

Una vez estemos satisfechos con lo realizado en la etapa de diseño, es hora de pasar a las pruebas.

El primer paso en el ciclo de prueba es definir y priorizar las hipótesis de negocio. Si la hipótesis es muy grande, la dividimos pequeñas partes comprobables. Aquí lo esencial es la palabra “comprobable”, para esto debemos cocrear (de verdad, es increíble el poder de la crear de manera colaborativa), seleccionar y ejecutar experimentos adecuados que nos proporcionen información que respalde y nos ayuden a validar (o desechar) nuestras hipótesis. En pocas palabras, necesitamos evidencia.

Tarjeta de Prueba o Test Card

Aquí te comparto una herramienta muy útil, desarrollada por Strategyzer, que nos ayuda a definir un experimento para probar una idea: La Tarjeta de Prueba (Test Card). Aquí veremos brevemente cómo llenar esta tarjeta:

  1. Hipótesis: Define la idea de negocio que se cree que es verdadera.
    Ejemplo: “Creemos que las personas están interesadas en un curso en línea sobre bordar manteles navideños con punto de cruz.”

  2. Prueba: ¿Qué experimento (o experimentos) ejecutarás para determinar obtener información que permita validar si hipótesis es verdadera o falsa?
    Ejemplo: “Para verificar esto, nosotros agregaremos un breve video sobre el curso y un botón de en nuestro sitio web.”

  3. Métrica: ¿Qué vamos a medir para validar la hipótesis?, la idea es que sea una medida específica, objetiva, no ambigua, binaria (cumple o no cumple) y reproducible.
    Ejemplo: “Y lo mediremos por el número de personas que ingresan a nuestro sitio web y hacen clic en el botón de .”

  4. Criterio: Definir el resultado esperado respondiendo a la pregunta ¿Cómo es el escenario ideal que en nuestro contexto nos dice que la hipótesis ha sido exitosa?
    Ejemplo: “Y sabremos que tenemos éxito si se registran al menos 1,000 ‘compradores de pre-venta’ en la primera semana.”

Este último punto es crítico ya que ayuda a responder la pregunta: ¿Qué necesita ser cierto para que esta idea de trabajo funcione?

En este ejemplo, la definición de éxito que esta empresa de cursos en línea espera (de acuerdo con su contexto especifico, como costos fijos, retorno de inversión esperado, cobertura de mercado actual, etcétera), son 1,000 “compradores” registrados, pero ¿En cuánto tiempo?, para ellos ese bloque de tiempo es en la primera semana de correr el experimento.

¿Lo más importante?, el producto en este ejemplo, el curso en línea no ha sido creado aún, por lo que probar esta hipótesis es relativamente muy barato (y rápido).

Aprender

El último paso es aprender de los experimentos que realizamos. ¿La evidencia recabada apoya o refuta nuestras suposiciones?, Eso que acabamos de obtener es aprendizaje, de hecho, es lo que Eric Ries (el creador del Método Lean Startup, puedes leer el artículo que hice sobre este tema aquí) llamó Aprendizaje Validado, pues se basa en evidencia.

¿Este aprendizaje validado nos indica que debemos de continuar por este mismo rumbo, o pivotar y explorar un nuevo camino?

Para validar el aprendizaje, aquí comparto, al igual que en el punto anterior, una herramienta propuesta por Strategyzer: La tarjeta de Aprendizaje o Learning Card.

Hemos realizado un experimento para tratar de validar una hipótesis de negocio, debemos de rescatar e identificar el aprendizaje obtenido y aplicarlo lo más pronto posible, pues el aprendizaje tiene una “fecha de caducidad”. ¿A qué nos referimos con aplicar el aprendizaje obtenido?, a aplicarlo en la toma de decisiones informada, identificar los siguientes pasos: ¿La hipótesis de negocio era correcta, y debemos continuar por este camino?, o ¿Debemos de cambiar el rumbo, partiendo de una nueva hipótesis? (esto último, se conoce como hacer un “pivote”).

Retomando el ejemplo que revisamos en la Tarjeta de Prueba (Test Card), continuamos con el ejemplo para llenar ahora la Tarjeta de Aprendizaje:

  1. Hipótesis: Define la idea de negocio que se creía verdadera.
    Ejemplo: “Creíamos que las personas están interesadas en un curso en línea sobre bordar manteles navideños con punto de cruz.”

  2. Observación: ¿Qué pudimos observar después de realizar el experimento?
    Ejemplo: “Observamos que solo un 1.2% de los clientes potenciales esperados hicieron clic en nuestro botón de en nuestro sitio web.”

  3. Aprendizajes e ideas clave: El aprendizaje validado que se ha obtenido de la observación.
    Ejemplo: “Dado que esperábamos 1,000 clics de compra en pre-venta durante la 1ra semana y solo obtuvimos 12 clics (1.2%), este curso en línea no genera el interés esperado.”

  4. Decisiones y acciones: Ahora que se ha visto si la hipótesis de negocio era válida o no, determinar los siguientes pasos que se realizarán a partir de este punto.
    Ejemplo: “No dedicaremos más recursos a esta hipótesis. Replantearemos nuestra idea de negocio y haremos un pivote a una nueva hipótesis que está por definirse.”

En este caso de ejemplo, la hipótesis de negocio no era válida, ¿Lo más importante?, el producto en este ejemplo, el curso en línea sobre bordar manteles navideños con punto de cruz, nunca fue creado: No se dedicaron semanas o meses de trabajo a un producto que se creía que se vendería como pan caliente, pero que el experimento demostró que no había interés. Probar esta hipótesis fue relativamente muy barato y rápido.

¿Y cómo procedemos una vez se confirma el resultado de una hipótesis?, se pueden hacer varias 3 cosas:
1. Perseverar: Quiere decir que vamos por buen camino, y debemos de continuar por este rumbo. No es el caso en este supuesto, solo sucedería si la hipótesis resultara válida.
2. Pivotar: Hacer un cambio de rumbo, lo que Eric Ries en su libro “The Lean Startup” llama un “Pivote”, comenzar a explorar otros caminos y formular nuevas hipótesis.
3. Descartar: Tal vez, después de explorar varias hipótesis, negocio decide no continuar explorando este camino (y probablemente ningún otro similar o alineado con este camino).

Continuando con este ejemplo, ¿Qué tal si a la gente no le interesa aprender a bordar manteles navideños, pero se acerca el Día de Star Wars, y bordar manteles temáticos de Star Wars es algo que las personas están buscando con singular alegría?, uno nunca sabe. ¿Cómo lo sabremos?, formulando una nueva hipótesis.

¿Qué sigue después?

En el centro del ciclo Diseño-Prueba se encuentra “Decidir”, se debe de decidir sobre este modelo de negocio que el equipo está probando. El objetivo final es comprobar si el modelo de negocio es viable, los equipos de innovación deben evaluar en este punto y reflexionar sobre su progreso hacia la búsqueda de un modelo de negocio rentable que funcione.

Al evaluar la solidez de la evidencia que respalda cada componente básico del modelo de negocio, los equipos pueden identificar si aún hay incertidumbre y existen componentes que aún deben probarse, ¿Deben realizarse nuevos experimentos?

Cuando se aprenden nuevas lecciones, se puede actualizar el modelo de negocio, identificar nuevas hipótesis y ejecutar el siguiente conjunto de experimentos. Esta es la razón por la que los equipos que pueden recorrer rápidamente el ciclo descubren más rápido si su idea de negocio es viable.

Hasta aquí, ya tenemos información de la hipótesis de negocio mediante los experimentos realizados, ahora, muy recientemente en este último par de párrafos hemos comenzado a hablar de un “Modelo de negocio”. Para esto, el equipo de Strategyzer han creado también el Business Model Canvas, o Lienzo de Modelo de negocio, el cuál es el siguiente paso para ayudar al equipo de innovación a determinar la validez de su modelo.

Aquí te presento el Lienzo de Modelo de Negocio, pero creo que este artículo ya es algo extenso, así que en un próximo artículo conversaremos específicamente sobre este Canvas. Por lo pronto, hemos visto cómo probar y validar ideas de negocio.

Conclusiones

La apertura para experimentar es esencial para desarrollar una cultura de innovación en cualquier organización. Las herramientas que hemos visto el día de hoy no son solo un par de tarjetas para prueba y aprendizaje, o un canvas con un modelo de negocio, son en realidad recordatorios de conversaciones enriquecedoras y poderosas que deben de suceder. Una tarjeta o un canvas como tal no resolverán ningún problema ni nos llevará al valle dorado de la innovación. Debemos fomentar los espacios para los individuos y sus interacciones, como dice el Manifiesto Ágil (puedes leer el artículo que escribí sobre el Manifiesto Ágil aquí).

Así mismo, la experimentación y la innovación son unos músculos que deben de ejercitarse, es posible que a tu equipo le tome algunos ciclos el comenzar a entrar en calor, a agarrar ritmo, y a perder el miedo a experimentar (y para esto último se requiere un adecuado liderazgo y sólidos cimientos de Seguridad Psicológica en tu organización y equipo).

Lo importante de la experimentación es obtener aprendizaje validado, con esto, el ciclo Diseño-Prueba se ha completado, de manera rápida y lo más barata posible. En este ejemplo, no fue viable continuar con el producto, así que el ciclo vuelve a iniciar, esta vez, con una nueva hipótesis de negocio. ¡Nunca dejemos de experimentar y aprender!

¿Cómo validas tus ideas de negocio?

Nota final #01

Las herramientas sobre las cuales hemos conversado hoy, Tarjeta de Prueba, Tarjeta de Aprendizaje y el Canvas de Modelo de Negocio, los puedes descargar en su versión original del sitio de Strategyzer, o en su defecto, los puedes descargar en una versión traducida a español, aquí en mi sitio web en la sección de Recursos para descargar.

Nota final #02

Existen varios canvas o lienzos que apoyan para crear modelos de negocio, hace unos meses hablé sobre el Tablero de la Visión del Producto o Product Vision Board, creado por Roman Pichler, escritor y todo un master Jedi en Agile & Product Management. Este canvas es muy útil para cocrear una visión compartida del producto (lo que se conoce como “envisioning”), y puede de igual manera apoyar como siguiente paso, ya que es similar al Business Canvas Model en algunos aspectos. Si quieres leer sobre el Tablero de la Visión del Producto, puedes leer el artículo que escribí sobre el tema aquí.

Nota final #03

De verdad que existe el “Día de Star Wars”, millones de fans a lo largo y ancho de toda la galaxia lo celebramos el día 4 de mayo. ¿Por qué el 4 de mayo?, por el juego de palabras de la frase: “Que La Fuerza te acompañe”. En inglés se dice “May the Force be with you”, lo cual es un juego de palabas y cuando se dice en voz alta casi-casi como “May the Fourth be with you”… o sea “Que el 4 de mayo te acompañe”, y de ahí derivó que cada 4 de mayo se celebre el Día de Star Wars (Sí, debo de reconocer que nos buscamos cualquier pretexto para ese tener un día para usar sables láser y ponernos el casco de Darth Vader).

Referencias:
• Testing Business Ideas. David J. Bland & Alex Osterwalder.
• Business Model Generation. Alex Osterwalder & Yves Pigneur.
• El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua.
Eric Ries.


autor

Leonel Zapien López
Apasionado del Agilismo y del Pensamiento Lean: Agile-Lean Coach, Consultor, Facilitador & Speaker.

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