Los 7 Desperdicios del Pensamiento Lean en el lugar de trabajo

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Los 7 Desperdicios del Pensamiento Lean en el lugar de trabajo

Eliminar las actividades innecesarias, también conocidas como desperdicio o despilfarro, es una de las piezas clave para construir una empresa apta para la supervivencia, y es una piedra angular del Pensamiento Lean. En Lean, un desperdicio es cualquier actividad que consume recursos, pero no agrega valor al cliente final, es decir, el cliente no estaría dispuesto a pagar por esa actividad. Estos desperdicios son independientes del giro de nuestra empresa o en la industria en la que estemos, aplican tanto para áreas de productos como de servicios. El problema de estos desperdicios, es que reducen la rentabilidad de la organización, aumentan los costos para cliente, disminuyen la calidad de los productos o servicios que entregamos, e incluso disminuyen la satisfacción y compromiso de los empleados. La idea original de eliminar desperdicios se origina en el (link: https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/production-system/ text: Sistema de Producción Toyota o TPS) (por sus siglas en inglés, Toyota Production System), creado por(link: https://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno text: Taiichi Ono), y de ahí se llevó al Pensamiento Lean (si quieres profundizar un poco más en Lean, (link: https://leonelzapien.com/blog/esto-es-lean text: en este artículo) hablo un poco más sobre este tema). (image: this-is-lean-esto-es-lean-toyota-logo-toyota-prodcution-system.webp) # Las 3M De acuerdo con el Pensamiento Lean, se identifican tres obstáculos para las empresas, los cuales son conocidos como las 3M (y ojo, no tiene nada que ver con la famosa empresa creadora de los Post-its, le llaman así porque cada una de estas 3 palabras japonesas inician con la letra “M”). Estas 3M son: 1. Muda (Desperdicios) 2. Mura (Variabilidad) 3. Muri (Sobrecarga) (image: leonel-zaien-lopez-muda-mura-muri-desperdicio-despilfarro-sobrecarga-variablidad-flujo-de-trabajo-flow-lean-thinking.webp) Aunque en este artículo nos enfocamos en la primera M, Muda o Desperdicio, veamos un poco de cada una para tener el contexto completo. ### Muda (Desperdicios) Son todas aquellas actividades que no agregan valor, son aquello elementos que consumen recursos sin aportar valor añadido. Veremos este concepto a detalle un poco más adelante en este artículo. ### Mura (Variablidad) Se refiere a la irregularidad o desigualdad en los procesos. Es “normal” que en un proceso existan ciertas variaciones, esto se refiere a que hay ocasiones en que las personas o las máquinas tienen más elementos de trabajo de los que pueden procesar, y en algunas otras ocasiones no hay tanto trabajo por hacer. La variabilidad resulta de programas de producción irregulares, fluctuaciones en la demanda, variaciones en el volumen de trabajo debido a problemas internos como defectos, tiempos de espera, etc. Mura puede causar Muda, es decir, la Variabilidad en un proceso puede provocar Desperdicios, por ejemplo, retrabajos, tiempos de espera, exceso de inventario, entre otros, dependiendo del contexto. Mura también puede causar Muri, esto es, la variabilidad en un proceso puede provocar que algunas veces las personas y las máquinas estén sobrepasados, y esta sobrecarga es precisamente Muri. ### Muri (Sobrecarga) Muri es sobrellevar a una persona o máquina más allá de sus límites naturales, lo cual puede resultar en problemas de seguridad y problemas de calidad. Muri puede provocar Muda, es decir, la sobrecarga puede provocar desperdicios, por mencionar algunos ejemplos, puede provocar que las personas cometan errores, o que las piezas elaboradas se dañen por exceso de inventario, así como incrementar los tiempos y movimientos para mover todo el inventario. Pero esto no es todo, Muri puede resultar aún en cuestiones peores como problemas de seguridad o salud de las personas. # Los 7 tipos de desperdicios Es momento de hablar sobre los 7 Desperdicios o Mudas, veamos cada uno de ellos: (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-sobreproduccion.webp) ### 1. Sobreproducción: Producir más de lo necesario (más de la demanda) o antes de que se requiera. **Ejemplos:** • Fabricar productos sin pedidos concretos, o más de lo requerido “por si acaso”. • Realizar documentación o reportes que nadie usa. • Agregar características o funcionalidades a un software o servicio que el usuario no necesita. (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-tiempo-de-espera.webp) ### 2. Tiempos de espera: Tiempo perdido esperando materiales o información (requerimientos, confirmación, aprobación, etcétera). Pueden reflejar cuellos de botella. **Ejemplos:** • Operarios esperando materia prima, piezas, instrucciones, o que una máquina tenga capacidad. • Empleados esperando aprobación o visto bueno de otra área, o confirmación de algún requerimiento por parte de un stakeholder o parte interesada (un manager, líder, el cliente, comité, otro equipo / área / departamento, etc.) (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-inventario.webp) ### 3. Inventario: Acumulación innecesaria de materiales, productos o información. **Ejemplo:** • Tener stock o inventario excesivo sin demanda inmediata. • Información acumulada sin uso estratégico. • Correos sin leer (estar en cadenas de correos en las que no tenemos relación directa “para estar enterados”), documentos, reportes, formularios duplicados o que traslapan información. (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-transporte.webp) ### 4. Transporte: Movimiento innecesario de materiales o productos (ese movimiento no agrega valor al producto). Movimiento innecesario de materiales o productos (ese movimiento no agrega valor al producto), pueden ser movimientos de empleados (o maquinaria) que son complicados e innecesarios o usar métodos innecesariamente rebuscados. **Ejemplos:** • Trasladar piezas o materiales entre estaciones, edificios, áreas distantes. • Trasladar documentos físicamente entre oficinas, edificios, áreas. • Cambiar de tarea con mucha frecuencia, innumerables interrupciones o por cambios de prioridades. (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-movimientos.webp) ### 5. Movimientos innecesarios: Aunque pudiera parecer muy similar al punto anterior, esta Muda ser refiere movimientos de empleados (o maquinaria) que son complicados e innecesarios o usar métodos innecesariamente rebuscados. Ejemplos: • Movimiento innecesario de empleados o maquinaria. • Reuniones innecesarias o esfuerzo adicional para encontrar información. • Espacios de trabajo mal organizados o estructurados. (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-calidad.webp) ### 6. No calidad (Defectos): Errores o defectos que requieren corrección o rehacer el trabajo (retrabajo). **Ejemplos:** • Producto mal ensamblado o fuera de especificación, piezas rotas o defectuosas. • Datos mal ingresados en un sistema. • Bugs (Defectos en Software). • Documentos con errores tipográficos o de ortografía, no alineados a la imagen corporativa o con contenido erróneo. (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-proceso.webp) ### 7. Sobreprocesamiento: Hacer más trabajo del necesario, trabajo que no aporta valor adicional y aumenta el precio final del producto o servicio (algo por lo que el cliente no está dispuesto a pagar). **Ejemplos:** • Pulir una pieza más allá de lo requerido. • Esfuerzos duplicados por falta de claridad en roles. • Múltiples niveles de aprobación para tareas pequeñas o no críticas. • Complejos algoritmos para problemas simples (image: leonel-zapien-lopez-guadalajara-mexico-7-desperdicios-lean-toyota-production-system-muda-mura-muri-tps-talento.webp) ### 8. Talento desperdiciado. Y como decimos acá en México cuando crees que ya es todo y recibes o te dan una pieza más o un poco más, pero no lo esperabas: "El pilón", es decir, el 8vo Desperdicio. Aclaro que no forma parte de los 7 desperdicios originales, se agrega después en la primera edición del libro que menciono en las referencias, así como en algunas fuentes, y se considera que este desperdicio puede provocar alguno (o varios) de los primeros 7 desperdicios originales. Corresponde a no aprovechar el talento, conocimiento y la creatividad de las personas que laboran en la organización. Para la mejora continua y la generación de valor, la pieza clave somos las personas (por eso es uno de los pilares del Sistema de Producción Toyota). # Pequeño caso para cerrar (image: documentoscaso-de-estudio.webp) Para comprender a lo que se refiere la definición de que Desperdicio cuando menciona que “el cliente no estaría dispuesto a pagar por ello”, veamos el siguiente breve ejemplo hipotético: • Imagina que te sientes mal y necesitas ir al médico. Tú como cliente buscas atención para resolver tu necesidad, en este caso buscas sentirte mejor. • Realizas primeramente una llamada telefónica para programar una cita. Con suerte te atiendan ese mismo día, sino debes de esperar unos días. Para este ejemplo imaginemos que esperas dos días para tu consulta (suponiendo no es nada urgente). • El día de tu cita, al llegar al lugar de atención médica, un hospital, debes de buscar estacionamiento en el edificio, tal vez a varios pisos de donde tienes tu consulta. Llegas al lobby donde tienes que esperar unos minutos a que te atienda la asistente, después registrarte y esperar por instrucciones o una credencial para permitirte el acceso. • Al llegar al consultorio, debes de registrarte de nuevo. Y con esto, pueden ocurrir distintas cosas: Te solicitan tu información si eres paciente nuevo o buscan tu expediente si ya eres un paciente, tienes que esperar atención, aunque tal vez programaste una cita telefónica (siempre hay algo de variabilidad en la duración de las citas, quizá ingresó a alguien de último momento en la lista de pacientes por ser alguna situación de emergencia, y eso ha retrasado aún más tu cita). • Esperas atención durante 1 hora exacta. • Entras a la consulta, el médico revisa tu expediente, conversa contigo, te revisa, y te indica los medicamentos correspondientes en una receta. • Sales del consultorio, y te diriges con la asistente para realizar el pago. • Tal vez le proporcionas tu información de facturación para que realicen la correspondiente factura. • Tienes que regresar hasta el piso donde dejaste estacionado tu coche. Pagas el boleto de estacionamiento, ingresas a tu vehículo, y procedes a manejar de regreso a tu casa. En el camino haces una escala en una farmacia para comprar el medicamento. Lo que como cliente esperas es sentirte mejor. Hasta este punto, apenas tienes medicamento que vas a comenzar a tomarte. Han pasado dos días, tiempos de espera en el consultorio, papeleo antes y después de la consulta, traslados desde y hasta el lugar de estacionamiento… todo esto para una consulta que duró, supongamos, 30 minutos. Para indicar una cifra fácil de calcular para los fines didácticos de este ejemplo, supongamos que pagaste $100 dólares por la consulta. En este servicio hubo un asistente telefónico, una agenda, una asistente que hace la facturación, registrarte múltiples veces, búsqueda o captura de un expediente, y tiempo de espera… 2 días para la atención y 1 hora dentro del consultorio, más los tiempos de espera con las asistentes. Todas estas esperas, personas, papeleo, es algo que va dentro del costo de los $100 dólares, es decir, te cobraron también todo eso, aunque lo que tú querías era solo la consulta, y, en última instancia, sentirte bien. Para este ejemplo supongamos que todo este papeleo, asistentes, etc., costaron $50 dólares de los $100 dólares que pagaste. ¿Te parece “adecuado” que hayas pagado por todo esto?, y ¿Qué tal que se optimizara el proceso de atención, se redujera a la mitad todo el tiempo de espera (con lo cual tu experiencia como cliente es mejor) y como la cereza del pastel, además, solo tuvieras que pagar $50 dólares en total? Pues bien, tal vez pudieras decir que es “normal” todo lo que menciono. Y así es, en cierta medida. Pero en este ejemplo podemos ver gran cantidad de Desperdicios. La verdad es que hay desperdicios que se pueden eliminar de los procesos y algunos que no (del todo). Lo importante es identificarlos y no darlos por sentado como “normales”, porque solo así es como podemos tomar acciones para reducirlos y con esto, mejorar el valor hacia el cliente. Por esto mismo menciono que los Desperdicios incrementan los costos de proporcionar el servicio y, por lo tanto, el precio que paga el cliente. Así mismo, estos Desperdicios tienen un impacto directo en la experiencia del cliente y en su satisfacción (y como vimos en el ejemplo, no hablemos del precio). # Conclusiones Ahora que hemos dado un vistazo cada uno de estos 7 desperdicios (o mejor dicho, 8 desperdicios), podemos ver que aplican tanto a áreas de servicios como de productos, y que forman parte de nuestros procesos, de nuestra forma de trabajar. Lo importante es identificarlos y no darlos por sentado como “normales”, no dar por hecho que “el proceso siempre ha sido así, debe de tener 75 aprobaciones y es imposible modificarse”, porque solo así, analizando y cuestionando la manera en cómo hacemos las cosas, es como podemos tomar acciones para reducirlos y con esto, mejorar el valor hacia el cliente. **¿Conocías estos desperdicios?** **¿Te sentiste identificada o identificado con alguno (o algunos) de estos desperdicios en tu lugar de trabajo?** # Referencia: (link: https://www.amazon.com/-/es/Toyota-Way-Second-Management-Manufacturer/dp/1260468518/ref=sr_1_1?__mk_es_US=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&crid=NVP1M2H0FGTD&dib=eyJ2IjoiMSJ9.yXzsz7lCfAoA-ABFchwtHEaLcG0Rqr9FGfz88CMtosIEBeGoN60M71B2LJ-sxDN4HioyacKtNGAKnB6N3KqO5OYEMbHntyLcxJ628_Q93eSkx_cBP1LXgkYTofvkvfqUCNattz8g_00vtuz2a-PHsDzSpZ0iRM0eGvcX4XybGztdKtYr0zAdCqWeqwKQNJgWDwquYl4nKQUO2LonFOMWNznfElc1bzVINJwxxm24OaY.rdsCnIDGGpNt_IFG78jLlzX-9gZOFjUvfjqWqq4979w&dib_tag=se&keywords=the+toyota+way&qid=1759084769&sprefix=the+toyota+way%2Caps%2C214&sr=8-1 text: The Toyota Way: ) 14 Management principles form the world’s greatest manufacturer. 2nd Edition. Jeffrey K. Liker (2021). McGraw Hill.

28 de septiembre de 2025

Lean

Esto es Lean

Existen muchas definiciones de “Lean” como corriente o pensamiento, esta palabra que traducido literalmente significa “esbelto, delgado, magro”, una definición que me pareció muy sencilla es la que proponen los autores del libro “Esto es Lean / This is Lean”, quienes proponen: Lean es una estrategia de eficiencia de flujo, con dos principios clave: Justo a Tiempo (Just in Time o JIT), y Gestión visual (Visual Management). En el artículo de hoy conversaremos sobre este genial libro, “Esto es Lean / This is Lean”, escrito por Niklas Modig & Pär Ahlstrom. ¡Arrancamos! # No es una clase de historia, pero un poco de contexto: “Toyota es el padre del movimiento Lean” Todo inicia con el **Sistema de Producción de Toyota**, el cual le llevó a ser la empresa número uno en fabricación de coches a nivel mundial. Toyota, partiendo de una época de crisis y escases de recursos después de la Segunda guerra mundial, la necesidad los llevó a enfocar su organización en el usuario, en cubrir sus necesidades de manera rápida y a un precio competitivo. La clave de su éxito: Lograrlo a través de la eliminación de desperdicios en su flujo valor, produciendo vehículos solo cuando hubiera demanda del cliente, creando un sistema de producción bajo demanda. (image: this-is-lean-esto-es-lean-toyota-logo-toyota-prodcution-system.webp) ¿Qué tipo de desperdicios eliminaron de su proceso?, los tiempos de espera, el retrabajo por problemas de calidad, el exceso de inventario, los movimientos innecesarios, el sobre procesamiento, etcétera. Así nació lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota (**TPS por sus siglas en inglés, Toyota Production System**), que ha sido “la referencia” para diversas industrias. En 1988 John Krafcik escribió el artículo “Triunfo de Lean Production System”, puedes descargar el artículo original (link: https://andrewclark.co.uk/all-media/triumph-of-the-lean-production-system text: aquí), donde trata sobre los sistemas de fabricación “robustos”, contra lo que hacía Toyota y su producción bajo demanda, definiendo el proceso de Toyota como “magro o esbelto”, es decir, “lean”. En este año se acuña el término “lean” y el Sistema de Producción de Toyota es traído a occidente. # Denominación de Origen En mi caso, soy de Guadalajara, Jalisco, en México. La tierra del Tequila. El Tequila es la bebida que se extrae de un tipo de agave específico sembrado en esta región de México, es su “denominación de origen”. Cualquier otra bebida extraída de agave, aunque sea el mismo tipo de agave, pero fuera de la región específica de México, no es Tequila, simplemente es Mezcal. Es el nombre genérico. Lo mismo sucede para diferenciar entre un Whisky y un Scoth (denominación de origen de Escocia), entre un Puro y un Habano (denominación de origen de Cuba). (image: this-is-lean-esto-es-lean-agave-tequila-jalisco-s.webp) fuente de imagen: entrecopasdeagave.com . Esta analogía me hace sentido cuando hablamos del** Toyota Production System o TPS (denominación de origen) y Lean (denominación genérica)**. Lean no es lo mismo que el TPS, digamos que se basa en él. Ambos buscan reducir los despilfarros o desperdicios, optimizar los procesos, maximizar la eficiencia de flujo (entre muchas otras cosas), pero como tal, son en realidad hablamos de dos movimientos ahora independientes. # El contexto El libro inicia con una historia de dos mujeres, nos lleva con todo detalle para explicarnos sin tecnicismos la diferencia entre la eficiencia de flujo contra la eficiencia de recursos. En la primera historia, una mujer vive “en carne propia” la eficiencia de utilización de recursos en un sistema de salud. En este enfoque, el objetivo es maximizar la utilización de los recursos como equipo especializado para realizar estudios clínicos, así como la máxima utilización de personas (personal que opera los equipos, enfermeras, médicos, etcétera), es decir, que “estén la mayor parte del tiempo ocupados”. **Primero, aquí abro paréntesis:** Si vamos a hablar de flujo de valor, primeramente, considero importante definir qué es esto: Un flujo de trabajo o (flujo de valor), son todos los pasos relevantes de un proceso que una organización necesita para producir un producto o servicio. **Cierro paréntesis, continuamos con el tema.** ## Perspectiva de Eficiencia de Recursos En este ejemplo, la paciente hace una cita al médico, la cita se la programan para dos días después, cuando llega el día acude al médico, quien considera que es necesario hacerle un estudio especializado, para lo cual solo hay disponibilidad de citas un par de semanas después. Cuando finalmente se ha realizado el estudio, debe de ir ahora a visitar al médico especialista, después otra cita más, y para cuando finalmente el médico le da el diagnóstico, han pasado en total 42 días. ¿Está bien esto o está mal?, nada de eso, todo lo contrario En este caso se mide la eficiencia de utilización de los recursos y personas, así, por ejemplo, se busca que el primer médico que visitó la paciente siempre esté “ocupado”, atendiendo un paciente tras otro sin que el médico pare (se considera muy costoso que tenga tiempo “ocioso”), mejor que sean los pacientes quienes esperan. Lo mismo con el equipo médico con el cual le realizan el estudio, igual consideración que con el médico especialista. Cuando nos centramos en la eficiencia de recursos, estos están siempre ocupados, con filas de materia prima o piezas en una línea de manufactura, en espera de ser procesadas (en este ejemplo, fila de personas esperando días para ser atendidas). **En la eficiencia de recursos medimos la tasa de utilización de los recursos**, buscando estar lo más cerca posible del 100% (claro que esto es muuuuuy ideal). (image: this-is-lean-esto-es-lean-eficiencia.webp) **Ejemplo Eficiencia de Recursos: ** Recurso: Escáner para estudios clínicos Tiempo de utilización: 6 horas Tiempo disponible (en un día): 24 horas. Eficiencia del recurso: Tiempo de utilización / Tiempo disponible = 6 horas / 24 horas = 25% Ok, pero en si la clínica no opera las 24 horas del día, digamos que solo 8 horas al día, tenemos: Tiempo disponible (en un turno): 8 horas. Eficiencia del recurso: Tiempo de utilización / Tiempo disponible = 6 horas / 8 horas = 75% ## Perspectiva de Eficiencia de Flujo Desde la perspectiva de la eficiencia de flujo, la unidad (materia prima, piezas en una línea de manufactura, o las personas en este ejemplo), sea procesada lo más eficientemente posible. Volviendo al ejemplo del sistema de salud y la atención médica, el objetivo aquí es que la paciente sea atendida lo más pronto posible, desde que inicia el proceso (cuando hace cita para la primera revisión médica) hasta que termina este flujo de valor (cuando recibe el diagnóstico), Mientras más pronto sea atendida la persona (o procesada la pieza en la línea de manufactura), mucho mejor. La clave en este cambio de enfoque es que, los tiempos de espera se consideran un despilfarro o desperdicio, ya que no aportan valor al paciente, es decir, son tiempo en los que no se está atendiendo directamente su necesidad o resolviendo su problema, solo está esperando a que los recursos y personas tengan capacidad disponible para atenderlo. Por lo tanto, buscamos eliminar (o minimizar lo más posible) estos tiempos de espera. Los autores nos comparten ahora una segunda historia de una mujer, que, bajo similares condiciones en su estado de salud, asiste a otra clínica. La diferencia es que en esta clínica se cuenta con todo lo necesario para brindar el diagnóstico en el momento: Médicos, Equipo especializado, personal para operar el equipo, enfermeras, asistentes, médicos especialistas. En esta segunda historia, la paciente recibe su diagnóstico en solo 120 minutos. Aquí una nota, el tiempo total que la paciente duró en la clínica fueron 120 minutos, claro que también hay tiempos de espera, por ejemplo, esperar a que el equipo clínico procese el estudio para dar un resultado, el tiempo de interpretación, etcétera. Solo que los tiempos son mucho menores. Teniendo lo anterior en cuenta, la paciente pasó 80 minutos en atención “activa”, los restantes 40 minutos fueron tiempos de espera como los mencionados anteriormente. En este caso, la eficiencia de flujo se mide desde la perspectiva de la paciente, el tiempo total que pasa en la clínica. Así que, para tratar de reducir este tiempo al máximo, se dispone de médicos “ociosos” (tienen capacidad disponible para atender a un paciente en cuanto llegue), lo cual permite una mejor experiencia para el usuario. **Ejemplo Eficiencia de Flujo Paciente #2: ** Tiempo activo de atención de la paciente: 80 minutos Tiempo total hasta que la paciente recibió el diagnóstico: 120 minutos. Eficiencia de flujo: Tiempo de atención / Tiempo total = 80 minutos / 120 minutos = 66.67% Pero aquí estamos comparando peras con manzanas, en el primer ejemplo se midió el porcentaje de utilización de un recurso, en este ejemplo estamos midiendo el tiempo de atención de la paciente. Para poder tener una comparativa adecuada, debemos medir lo mismo en ambos casos. Así que, desde la perspectiva de la paciente en el caso de la Eficiencia de Recursos, los 42 días que transcurrieron para que la paciente recibiera su diagnóstico (1,008 horas), tendríamos algo como esto: **Ejemplo Eficiencia de Flujo Paciente #1: ** Tiempo activo de atención de la paciente: 2 horas Tiempo total hasta que la paciente recibió el diagnóstico: 1,008 horas Eficiencia de flujo: Tiempo de atención / Tiempo total = 2 horas / 1,008 horas = 0.2% Aquí podemos ver el impacto de ambas aproximaciones: 0.2% contra 66.67% Claramente en el ejemplo #2 la eficiencia de flujo es mucho mayor, por lo cual la experiencia de la paciente es muchísimo mejor, pero consecuentemente es un servicio más costoso (se tienen personas y recursos con tiempo “ocioso” para garantizar tener capacidad disponible cuando se requiera). ¿Es esto también un despilfarro o desperdicio el no tener a las personas ocupadas al 100%? Como todo en la vida, depende. Imaginemos un escenario donde en una base de bomberos, los bomberos están al máximo de utilización de tal manera que, cuando surge un incendio, el tiempo de espera para que puedan atenderlo fuera de 60 minutos. ¿Sería viable? (image: this-is-lean-esto-es-lean-bomberos.webp) fuente de imagen: tv.buap.mx . Entonces, no es que la eficiencia de flujo sea buena ni que la eficiencia de recursos sea mala. Como vemos, depende del contexto. La** eficiencia de flujo no consiste en hacer más rápido nuestro producto o servicio,** no depende solo de incrementar la velocidad en la entregamos valor, se trata de medir la “densidad de valor”, esto es, **eliminar las actividades que no aportan valor**, como es el caso de los tiempos de espera. # Ok, mucho rollo, pero ¿Qué es Lean? Lo autores comienzan, antes de explicar Lean, explicando lo que no es Lean. El concepto de Lean es que ha sido definido de muchas maneras (o mejor dicho, a diferentes niveles de abstracción), de ahí que exista un poco de confusión. El primer problema es que Lean se define a diferentes niveles de abstracción. Por un lado, hay autores que definen Lean como una filosofía, una mentalidad o* mindset*, y hay quien lo lleva a niveles abstracción más bajos como prácticas puntuales. Esto nos lleva a confundir el “cómo” con el “por qué”. **Debemos de empezar y centrarnos en el propósito, sin acotarnos en el “cómo”**. Es por esto que, muchas organizaciones se centran en copiar prácticas de Toyota y esperan obtener los mismos resultados, pero lo Toyota generó esas prácticas partiendo del objetivo que tenían, las prácticas dependen, además de todo, de su contexto particular. # Esto es Lean Entonces, **¿Qué rayos es Lean?** Primeramente, Lean no define prácticas específicas, permite que las prácticas nazcan dentro del contexto de cada organización, en la búsqueda de la eficiencia de flujo y la mejora continua. Definir prácticas específicas es acotar el alcance de Lean. **Lean es una estrategia de eficiencia de flujo, con dos principios clave:** **1. Justo a Tiempo (Just in Time o JIT)**, alinear todo su el flujo de valor a partir de entregas justo a tiempo a todos los niveles, desde materia prima, partes ensambladas de su proceso, hasta el inventario final, evitando generar cantidades industriales de inventario, que es una manera de desperdicio. **2. Gestión visual (Visual Management)**, utilizar herramientas visuales como tableros, tarjetas indicadoras, código de colores, alarmas visuales, etcétera, que permitan mantener la visibilidad del proceso, y tomar decisiones. (image: this-is-lean-esto-es-lean-fabrica-visual-visual-management.webp) fuente de imagen: visualmitra.com . Por último, el concepto más importante sobre la eficiencia de flujo es el concepto de retroalimentación o feedback, que es una piedra angular de la **mejora continua**. # Conclusiones “Esto es Lean” es un libro imprescindible no solo para cualquier emprendedor o practicante Agile y Lean, sino para cualquier profesional donde exista un flujo de trabajo, y como no conozco ningún tipo de empresa o industria donde no exista flujo de valor, entonces es un libro recomendable para todos (siempre y cuando sea de su interés la mejora continua). Como hemos visto, lean no es solo un conjunto de prácticas, va más allá de eso, tiene un enfoque en la eficiencia de flujo y la mejora continua y para que sea sostenible, buscamos es enraizar o anclar esto en nuestra cultura organizacional (lo cual hizo muy bien Toyota, por ejemplo). Este libro me ha ayudado a entender a mucho mayor profundidad en es el movimiento Lean. Un concepto que está “de moda”, y se lo podemos ver por todos lados: • Lean Manufacturing • Lean Management • Lean Portfolio Management • Lean Change (Management) • Lean Coffee • Lean Construction • Lean IT • Lean Company • Lean Marketing • Lean Education • Lean Startup (por cierto, si te interesa este tema, (link: https://leonelzapien.com/blog/el-metodo-lean-startup-producto-minimo-viable-mvp text: aquí puedes leer un artículo que escribí precisamente sobre Lean Startup)). • Y una larga lista de etcéteras y etcéteras. Para terminar, este artículo (aunque extenso), ha sido solo un “chapuzón” en el mundo de Lean, si te ha interesado el tema y deseas bucear a profundidad en el tema para aplicarlo con tus equipos y en tu organización, este libro es una recomendación absoluta **nivel Master Jedi**. ## Referencia “Esto es Lean / This is Lean”. Niklas Modig & Pär Ahlstrom.

31 de agosto de 2024

Product Management, MVP, Innovación, Lean

El Método Lean Startup & Producto Mínimo Viable (MVP)

“Si estamos creando algo que nadie quiere, no importa si lo hacemos en tiempo y dentro del presupuesto” – Eric Ries El creador del método Lean Startup, Eric Ries, menciona que “demasiados planes de negocio parecen diseñados para planificar cómo lanzar un cohete: Prescriben los pasos que hay que dar y los resultados esperables con un gran nivel de detalle en cada paso, lo establecen todo como si cada minúsculo error en las asunciones o suposiciones pudiera llevar a un resultado catastrófico.” Eric Ries lo deja muy en claro: No podemos prever todos los posibles pasos (por más análisis de Fortalezas y Debilidades, de riesgos, estimaciones, simulaciones, y una larga lista de etcéteras), no podemos preparar cada detalle, nunca podremos concebir todos los posibles escenarios. Es por esto que Eric Ries, propone: **El Método Lean Startup**, que se basa en una premisa simple pero fundamental: En lugar de hacer planes complejos basados en muchas suposiciones, se pueden hacer ajustes constantes mediante un ciclo de retroalimentación llamado **Crear-Medir-Aprender**. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-eric-ries-metodo-lean-startup-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-01.webp) En el artículo de hoy, hablaremos sobre Lean Startup, el ciclo Crear-Medir-Aprender, y sobre el poderoso enfoque del **Producto Mínimo Viable** (**MVP**, por sus siglas en inglés, Minimum Viable Product). # El caso de IMVU: Un error garrafal que llevó a la gran epifanía de Eric Ries IMVU, una gran empresa dedicada al desarrollo de software, decidió entrar en el mercado de mensajería instantánea. Era el año 2004, y este mercado en aquel tiempo tenía centenares de millones de usuarios a nivel mundial. Empresas como AOL (America On Line), Microsoft y Yahoo! dominaban el mercado. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-eric-ries-metodo-lean-startup-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-02.webp) IMVU llega con una nueva idea: Mundos y juegos virtuales a través de avatares 3D personalizables, que pueden agregarse a las aplicaciones de mensajería instantánea ya existentes. Si el mercado de mensajería instantánea tenía cientos de millones de usuarios, entrar con esta propuesta que complementaba a las aplicaciones de mensajería, sonaba como un gran éxito. El equipo de IMVU, liderados en aquel tiempo por Eric Ries, estuvo más de 6 meses trabajando intensamente para desarrollar este producto, haciendo pruebas, discutiendo qué elementos o funcionalidades agregar y cuáles remover, poniendo muchísimo esfuerzo en la calidad, trabajando durante meses, jornadas hasta altas horas de la noche y fines de semana. Finalmente llegó el gran día del lanzamiento. Eric Ries menciona al respecto lo siguiente: **“Y entonces, ¡no pasó nada! Resultó que nadie probó nuestro producto”** **“Nuestra propuesta de valor estaba tan desencaminada de lo que los clientes querían, que ni siquiera lo probaban**, y, por lo tanto, no llegaban a descubrir lo malas que habían sido nuestras elecciones sobre el diseño. Los consumidores no descargaban nuestro producto.” El equipo de IMVU optó por hacer mejoras al producto, introducir nuevos cambios, uno que otro cliente llegaba a descargar su producto (Eric Ries reconoce que al inicio eran principalmente amigos y familiares de ellos mismos), y a pesar de tantas mejoras y retrabajo, pronto se quedaron sin amigos que quisieran probar su producto, y con unos ingresos mensuales de poco más de $300 dólares al mes. **“Estábamos mejorando el producto día a día, pero el comportamiento de los consumidores no cambiaba: todavía no querían probarlo.”** # Momento de hacer las cosas de manera diferente Para que el equipo de IMVU intentara hacer las cosas de manera distinta a partir de este punto, influyeron fuertemente dos factores: Un poco tuvo que ver la frustración de estar trabajando en un producto que nadie compraba, y un poco más tuvo que ver que se estuvieran quedando sin dinero para continuar operaciones. Hay un dicho: “La desesperación es la madre de la inventiva”, así que en este punto Eric Ries y todos en IMVU estaba bastante desesperados. ¿Qué hicieron ahora? **Comenzaron a hablar con los clientes** (verdaderas conversaciones, de esas que son cara a cara). Llevaban a clientes a sus oficinas, los entrevistaban, les mostraban pruebas de su producto, hacían ajustes en base a sus comentarios, y después volvían a mostrarles más pruebas. El equipo de IMVU tenía una idea en mente de su producto: Un avatar 3D que se puede personalizar, que se agrega como complemento a la aplicación de mensajería instantánea de preferencia del usuario, se enamora del producto, después invita a todos sus amigos a usarlo, y se vuelve viral. No suena nada mal. La cuestión es que después de docenas de entrevistas y pruebas con clientes reales, directo en sus oficinas, se dieron cuenta que su concepto de “mensajería instantánea complementaria” estaba destinado al fracaso desde un inicio, a nadie le interesaba eso. # Ok, y entonces ¿ahora qué? Era momento de reconocer que el trabajo de más de 8 meses no le interesaba a nadie. Trabajo tirado a la basura. ¿Cuál fue la razón de que el equipo de IMVU durara tanto para construir su producto?, habían estado trabajando en hacer un producto de alta calidad, que fuera compatible para todas las redes sociales o aplicaciones de mensajería de aquella época… y cuando hicieron todo esto, se dieron cuenta que a nadie le interesaba. # Es hora de hacer redirigir el rumbo: Pivotar (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-eric-ries-metodo-lean-startup-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-03.webp) Eric Ries menciona que Pivotar es detenerse, hacer una pausa y evaluar si merece la pena seguir por este camino. En este caso de IMVU, al reconocer finalmente que la respuesta de los clientes no era positiva, la decisión fue abandonar la estrategia inicial, **tomar un nuevo camino** lanzando un nuevo producto (hacer un pivote), y validar lo más pronto posible su nueva propuesta, directamente con los clientes. El objetivo de estas conversaciones directas y (ahora más frecuentes) que querían tener con los clientes era ayudarles a **identificar conforme iban construyendo su producto**, qué funcionalidades les gustaban a los clientes (aportan valor), y cuáles no (lo cual se considera como un desperdicio o despilfarro). La idea es obtener esta retroalimentación lo más pronto posible y no ya que el producto está totalmente terminado, 8 meses después, y descubrir que fueron 8 meses de trabajo tirado a la basura. No se trataba de adivinar lo que los clientes querían, ni de decirles lo que deberían de querer, sino de entenderlos, ver cómo utilizaban la propuesta de producto, y en base a la retroalimentación obtenida directamente de su experiencia con el producto, lo que Eric Ries llamó **Aprendizaje Validado**, ahora sí, mejorar el producto. “Cuando pivotamos a partir de la estrategia inicial (después de escuchar a los clientes), todo empezó a cambiar […] no porque estuviéramos trabajando más duro, sino porque lo hacíamos de una forma más inteligente, **a partir de escuchar las necesidades reales de nuestros clientes.**” # Ciclo Crear-Medir-Aprender Lo que el equipo de IMVU comenzó a hacer a partir de su experiencia anterior, fue plantearse una **hipótesis de negocio:** (sí, ya sé que esto de "hipótesis" suena muy del ámbito científico, pero en realidad así es, ya que es algo que creemos pero hasta que no lo validemos, no sabremos si es cierto o no). La hipótesis en este ejemplo era: Creemos que los jóvenes están interesados en un avatar 3D para sus aplicaciones de mensajería instantánea. Basados en esta hipótesis, en vez de construir durante 8 meses un producto que fuera compatible para todas las aplicaciones de mensajería, y que tuviera todas las funcionalidades, determinaron **construir un experimento que les permitiera validar su hipótesis lo más pronto posible.** (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-eric-ries-metodo-lean-startup-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-04.webp) **Crear **un producto que no fuera malo en cuestiones de calidad, pero no algo muy robusto ni sofisticado, solo las funcionalidades básicas y que pudiera utilizarse, por ejemplo, en vez de que fuera compatible con todas las aplicaciones de mensajería, elegir una sola, la de mayor uso (de esta manera, se requeriría relativamente muy poco tiempo en construirlo). Esta primera versión del producto es lo que se conoce como **Producto Mínimo Viable** (**MVP** por sus siglas en inglés, Minimum Viable Product), un producto con las mínimas funcionalidades que requerimos, solo las necesarias para probar si a la gente le aporta valor o no. Obtener información es el siguiente paso, a fin de poder **medir**… ¿Cómo medimos?, cara a cara con el cliente: Observándolo con nuestro producto o servicio, ¿Qué funcionalidades o características utiliza y cuáles no?, ¿Es fácil e intuitivo que lo utilice o tenemos que explicarle cómo hacerlo?, ¿Cuáles son sus comentarios después de utilizar nuestro producto?, ¿Le gusta?, ¿Realmente resuelve su necesidad o le hace la vida más fácil?, ¿Descargan nuestra versión del producto?, ¿La recomiendan? La idea es obtener información relevante, **métricas accionables** que nos ayuden a determinar cómo vamos. **Aprender **es el último paso de este ciclo. En base a la información recabada, ¿Cómo vamos?, ¿Cuál es el aprendizaje validado después de correr este pequeño experimento?, aquí la cuestión fundamental es: La hipótesis de negocio que habíamos considerado de manera inicial, ¿se cumple?, si la respuesta es positiva, podemos continuar por este rumbo con un producto o servicio que sabemos que tiene aceptación de parte de los clientes, tal vez agregando o removiendo algunas funcionalidades o características, haciendo algunos ajustes. Por otro lado, tal vez la respuesta es negativa y a nadie le interesa este producto o servicio, si es el caso, se debe de evaluar si es necesario hacer un **pivote** y ajustar el rumbo: **Plantear una nueva hipótesis de negocio y volver a correr el ciclo Crear-Medir-Aprender.** # El Método Lean Startup Así nace el método Lean Startup, creado por Eric Ries. Pero a todo esto, **¿Qué es el Método Lean Startup? La aplicación del pensamiento Lean (reducir el desperdicio o despilfarro) al proceso de Innovación.** (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-eric-ries-metodo-lean-startup-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-05.webp) En el método Lean Startup, un experimento es más que una simple investigación teórica; también es un primer producto. Un **Producto Mínimo Viable o MVP**, que ayude a empezar con el proceso de aprendizaje lo más pronto posible. El MVP no es necesariamente el producto más pequeño que se pueda imaginar; es la forma más rápida de entrar en el ciclo de retroalimentación **Crear-Medir-Aprender** con el mínimo esfuerzo (y lo más barato posible). El objetivo de un MVP es probar las hipótesis fundamentales del negocio, es sólo un primer paso en un proceso de aprendizaje. A lo largo de este proceso, tras muchas iteraciones, se puede descubrir que algún elemento del producto o estrategia es erróneo y decidir que ha llegado el momento de cambiar, un pivote, a un método diferente para alcanzar la visión. # ¿Y es factible construir ese MVP? Ok, esa idea de MVP suena bien... pero ¿Ya existe la tecnología de Star Trek para teletransportar a una persona, o hacer maleable el adamantium?, aquí la palabra clave es si este MVP es **factible **de construirse. De acuerdo con **Paulo Caroli**, famoso escritor y desarrollador de **Lean Inception **(sí, lo sé. Parece que todos se han puesto de acuerdo para agregar la palabra “Lean” como prefijo a todo lo nuevo), el error más común en la creación de un MVP es el pensamiento unilateral: Pensar solo en el desafío tecnológico, o solo en lo que le encantaría al usuario, o simplemente en lo que valida el negocio. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-paulo-caroli-lean-inception-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-06.webp) Un MVP adecuado, de acuerdo con Paulo Caroli, se encuentra justo en la intersección de: 1. Lo que es valioso para el usuario. 2. Es utilizable. 3. Es técnica y económicamente factible construirlo. (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-paulo-caroli-lean-inception-mvp-producto-minimo-viable-guadalajara-mexico-05.webp) # Conclusiones Es imposible predecir cómo responderá un cliente a un producto o servicio que se lance al mercado. La mejor manera de entonces de actuar es escucharlo directamente, cómo responde y cuáles son sus necesidades reales. Para esto, la mejor aproximación es partir de experimentos, un producto mínimamente viable que nos ayude a validar una hipótesis de negocio de manera rápida y barata, antes de proceder a construir un producto o servicio a mayor escala y detalle. Para esto nos podemos apoyar en el ciclo Crear-Medir-Aprender, y cada vez que completemos una vuelta a este ciclo, determinar la forma en que habremos de actuar en base al **aprendizaje validado** que hemos obtenido. Eric Ries menciona que “la cantidad de tiempo que una empresa puede mantenerse como líder del mercado para explotar sus primeras innovaciones se está reduciendo y esto crea un imperativo. Incluso para las empresas más afianzadas: invertir en innovación”, y ¿Cómo podemos hacer esto?, creando algo “barato”, midiendo con los clientes o usuarios finales, aprendiendo, determinar si es necesario ajustar, y volver a iniciar. Añadiría un elemento más a lo anterior: Aprender divirtiéndonos durante el proceso, disfrutar el viaje por el ciclo Crear-Medir-Aprender, si hacemos lo que hacemos con pasión, la experiencia (además de enriquecedora), será totalmente memorable. **¿Habías escuchado hablar antes del Método Lean Startup?, ¿Cómo te ha ido experimentando con MVPs y obteniendo aprendizaje validado de tus productos o servicios?** ## Referencia: • El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Eric Ries. • Lean inception: Creando conversaciones hacia un producto exitoso. Paulo Caroli.

6 de mayo de 2024

El bloc de notas de un Agilista Jedi