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"Estoy convencido de que la Agilidad o Agilismo es un camino y no un fin. Me encanta ayudar a los equipos a cocrear las mejores condiciones para abrazar la Agilidad Organizacional."

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La Agilidad o Agilismo es un camino y no un fin. Te acompaño en este viaje para cocrear las mejores condiciones en tu organización para abrazar la Agilidad Organizacional

  • Facilitación
    Facilitación

    Facilitar es “hacerlo fácil”.
    Facilito sesiones para guiar a personas y equipos hacia un resultado predeterminado ¿Cómo?, a través prácticas, dinámicas y herramientas diversas de gamificación que fomenten las conversaciones poderosas y liberen el potencial de las personas.
  • Mentoría & Coaching
    Mentoría & Coaching

    Enfocada en cuestiones directas sobre temas específicos. Es una opción adecuada si tienen alguna consulta puntual y se encuentran en la exploración de alternativas.
    Una manera de ayudar a desarrollar nuevos conocimientos y habilidades específicos ¿Cómo?, a través de compartir experiencia y guía, a la vez que se pone en práctica lo aprendido.
  • Consultoría
    Consultoría

    Les acompaño en el viaje de evolución ágil de tu organización: Partir de un estado inicial, co-crear las mejores condiciones de manera iterativa que potencialicen su capacidad de adaptarse al cambio y abrazar la Agilidad.
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Testimonios

Algunos testimonios de personas con quienes he tenido el gran gusto de colaborar profesionalmente a lo largo de este mágico camino de la Agilidad:

  • “

    Leonel consiguió resultados de cambio sorprendentes en la empresa con la mentoría de Scrum. Es un profesional muy enfocado para trabajar en el aprendizaje de cada colaborador de nuestra organización. Tiene excelentes conocimientos en el marco de Scrum, y gracias a él hemos podido llevar a cabo la implementación de varios proyectos de forma exitosa.

    **Miguel Ángel Pedraza González** Dirección de Transformación Digital e Innovación en (Fintech-Retail) **(México)**

    Miguel Ángel Pedraza González
    Dirección de Transformación Digital e Innovación en (Fintech-Retail)
    (México)

  • “

    Destaco la facilitación de nuestro trainer Leonel Zapien López, impecable.
    Me llevo la forma de explicar los conceptos y las dinámicas utilizadas que ayudan a entender los conceptos puestos en práctica.

    **Cristian Rodríguez** Enterprise Agile Coach | SAFe Agilist | CSM | Transformación digital **(España)**

    Cristian Rodríguez
    Enterprise Agile Coach | SAFe Agilist | CSM | Transformación digital
    (España)

  • “

    Gran dominio del tema, excelentes visualizaciones, los ejercicios prácticos fueron de mucho aprendizaje, en conclusión Leonel Zapien Lopez felicidades por tu enorme capacidad de transmitir conocimientos.

    **Katheryn Hodgson** Gestión Administrativa-Financiera en Organizaciones sin Fines de Lucro **(Nicaragua)**

    Katheryn Hodgson
    Gestión Administrativa-Financiera en Organizaciones sin Fines de Lucro
    (Nicaragua)

  • “

    Superó mis expectativas!! Me encantó y 100 de calificación a Leo.

    **Guillermina Marín Covarrubias** Program Manager **(México)**

    Guillermina Marín Covarrubias
    Program Manager
    (México)

  • “

    Leonel comparte muchísimo más Valor del que esperé desde el momento que supe de su curso. Me parece que tiene un estilo bastante amigable, amable y atento para impartir el conocimiento.
    Busca siempre resolver cualquier duda posible y da tiempo suficiente y adicional para responder cada pregunta. Estaría dispuesto a tomar más cursos con él, sin duda, y lo recomiendo 100%

    **Leopoldo García** Program Manager **(México)**

    Leopoldo García
    Program Manager
    (México)

  • “

    Como siempre Leonel Zapien Lopez dándonos una cátedra. Sencillamente magistral, muchísimas gracias por compartir con nosotros tus conocimientos y experiencias. Un abrazo gigante desde Venezuela hasta México.

    **Ileana Ramos Pereira** PMP, PMI-ACP, Scrum Master, Product Owner. Consultoría de Negocios **(Venezuela)**

    Ileana Ramos Pereira
    PMP, PMI-ACP, Scrum Master, Product Owner. Consultoría de Negocios
    (Venezuela)

  • “

    Taller 100% recomendable, Leonel Zapien Lopez con clases muy entretenidas, imposible no mantenerse atento!

    **Leonardo Soto Cartes** Director de Ciberseguridad **(Chile)**

    Leonardo Soto Cartes
    Director de Ciberseguridad
    (Chile)

  • “

    Me encantó el curso, mucha información entregada de una manera muy amena, dinámica y entretenida. Felicidades por estos skills educativos.

    **Fabiola Fajardo** Clinical Neuro- Scientist | Life Science Consultant & Project Manager **(México)**

    Fabiola Fajardo
    Clinical Neuro- Scientist | Life Science Consultant & Project Manager
    (México)

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    Una gran experiencia con el facilitador, con un alto grado de innovación y cocreacion, siempre nos mantuvo demasiado enfocados en los temas que se nos pasaban las sesiones rapidísimo por su gran manera de abordar los temas. Sabe liderar de manera excelente el curso, muy flexible al momento de dar respuesta a dudas, siempre con una gran amabilidad y establece de una manera muy entendible el contexto de los temas a fin de que todos podamos entenderlos.

    **Miguel Ángel López** Gerente de Operaciones **(México)**

    Miguel Ángel López
    Gerente de Operaciones
    (México)

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    Quiero expresar mi agradecimiento a Leonel Zapien Lopez, talentoso facilitador, por su experiencia y dedicación en la enseñanza de este poderoso enfoque ágil.

    **Noemí Zalazar** Desarrollo Full Stack con enfoque en Frontend | Metodologías Ágiles | PM **(Argentina)**

    Noemí Zalazar
    Desarrollo Full Stack con enfoque en Frontend | Metodologías Ágiles | PM
    (Argentina)

  • “

    Algo que cabe destacar entre todo lo positivo, es su método y el expertise con el cual se maneja en conjunto con la pasión y dinamismo que emplea al explicar los temas, por ende, puedo confirmar y reafirmar que ha sido una de las mejores experiencias de aprendizaje profesional que he tenido.

    **Sascha Alexander Pedersbeck Franco** Scrum Master | PM **(México)**

    Sascha Alexander Pedersbeck Franco
    Scrum Master | PM
    (México)

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    ¡Sos un crack Leonel!
    Como dice la frase “Ser un Facilitador es como ser un artista, tienes los flujos de procesos de diferentes colores combinados en una obra de arte” ~ Greg Cimmarrusti

    **Sheila Santos** Scrum Master| Coach Ontológico| Project Manager **(Argentina)**

    Sheila Santos
    Scrum Master| Coach Ontológico| Project Manager
    (Argentina)

  • “

    Es un referente a nivel Latam y en muchas comunidades llevando a todos la agilidad desde Management 3.0. Todo muy bien, temas bien explicados y la pasión que transmite sin igual.

    **Víctor Uriel López Vázquez** PSM I™ / PSPO I™/ PSPBM™ / PSK I™ / A-CSM® / DASM® / Kenshuin Level 4 TPS-NPS **(México)**

    Víctor Uriel López Vázquez
    PSM I™ / PSPO I™/ PSPBM™ / PSK I™ / A-CSM® / DASM® / Kenshuin Level 4 TPS-NPS
    (México)

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La importancia de un entorno de alta Seguridad Psicológica
Trabajo en equipo, Innovación
La importancia de un entorno de alta Seguridad Psicológica

En el mundo competitivo actual, y particularmente en el mundo de la **Agilidad** hablamos de equipos autogestionados y empoderados, de experimentación e innovación como piezas clave para el alto de desempeño y lograr organizaciones adaptativas. Sin embargo, no es nada sencillo llevarlo a la práctica, no podemos llegar con nuestros equipos y decirles: “A partir del lunes son autogestionados e innovadores”. Sin importar nuestro rol, bien seas un **Scrum Master, Agile Coach, Project Manager, Product Manager, o cualquier posición de liderazgo**, si queremos que las personas experimenten, primero que todo, deben de sentirse seguras para opinar, respaldadas para tomar decisiones y saber que realmente pueden experimentar (dentro de las restricciones adecuadas de cada organización), sin temor a ser castigadas, reprendidas, señaladas o marginadas. # ¿Qué es la Seguridad Psicológica? Esto que te menciono tiene nombre y apellido, se llama **Seguridad Psicológica,** término que fue acuñado por Amy C. Edmondson, quien define la Seguridad Psicológica como "la creencia en la cual una persona siente que no será castigada o humillada por hablar y compartir sus ideas, preguntas, inquietudes, o errores.” Hay otra definición que también me parece muy adecuada, personalmente me gusta mucho porque va por “niveles” y ayuda a llevarnos de la mano en este camino hacia un entorno de alta seguridad psicológica. En esta definición el Dr. Timothy R. Clark menciona que la Seguridad Psicológica “es una condición en la cual la persona se siente (1) incluida, (2) con seguridad para aprender, (3) seguridad para contribuir, y (4) seguridad para retar al status quo. Todo esto, sin ser castigado, avergonzado o marginado de alguna manera.” (image: seguridad-psicologica-oficina-02.webp) # ¿Y qué tiene esto que ver con mis equipos? Bueno, pues resulta que en diversos estudios llevado a cabo para identificar los factores que explican el alto desempeño de los equipos, la Seguridad Psicológica fue calificado como el elemento más importante. Empresas como Google han sido reconocidas por un entorno de alta Seguridad Psicológica. La Seguridad Psicológica es el cimiento de los equipos de alto desempeño, si las personas no se sienten seguras para cuestionar el Status Quo, la forma en la que se realizan actualmente las cosas en la organización, jamás habrá mejoras reales o sostenibles, jamás habrá creatividad ni innovación. (image: seguridad-psicologica-oficina.webp) # Las 4 etapas de la Seguridad Psicológica Timothy R. Clark nos menciona que existen cuatro etapas de la Seguridad Psicológica, lo cual es una manera muy sencilla de “medir” el nivel en el que se encuentran nuestros equipos. De acuerdo con Clark, las cuatro etapas son las siguientes: 1. Seguridad de Inclusión. 2. Seguridad para Aprender. 3. Seguridad para Contribuir. 4. Seguridad para Desafiar el Status Quo. (image: seguridad-psicologica-4-etapas.webp) Veamos un poco más a detalle cada etapa. # 1. Seguridad de Inclusión Formamos parte de un grupo de dos maneras: la formal y la informal. La manera formal es cuando tenemos un contrato, estamos contratados, o nos asignan a un equipo. Pero esto no quiere decir que seamos aceptados en el mismo más allá del “papelito”. La aceptación por los miembros del equipo es la **“aceptación informal”**. Pues bien, esta etapa se refiere a la percepción de sentirnos aceptados y respetados, con igual trato que todas las demás personas del equipo. # 2. Seguridad para Aprender Sin seguridad para aprender, las personas nos mantenemos pasivas debido al riesgo de actuar, y aquí entra justo lo que mencionaba al inicio, si las personas ven que hay represalias y señalamientos por errores, si no se sienten respaldadas, no habrá experimentación y las personas “experimentarán a la segura”, algo así **como-que-hago-que-experimento**, pero no asumo riesgos y pruebo solo lo que sé que va a funcionar. En esta etapa, las personas nos sentimos seguras para descubrir, para hacer preguntas y experimentar. # 3. Seguridad para Contribuir En esta tercera etapa, las personas nos sentimos invitadas y respaldadas para participar de manera activa y con pleno derecho a contribuir de manera genuina, sin filtros, sin temor a ser aislados o marginados por nuestras ideas y contribuciones. Aquí abro un paréntesis muy importante, ya que como dicen mis amigos argentinos y chilenos: **¡ojo al piojo!** Contribuir sin filtros no quiere decir que tenemos derecho a ser irrespetuosos, nada de eso, se refiere a que podemos expresar abiertamente lo que sentimos, desde la asertividad. # 4. Seguridad para Desafiar el Status Quo Primero lo primero, ¿Qué es el Status Quo? A manera de contexto, esta expresión viene del latín y significa ”en el estado en que” y su definición es el estado de las cosas de un determinado momento. Es decir, se refiere al famoso **“Aquí se han hecho las cosas siempre así”**, ¿Te suena familiar? (image: status-quo.webp) Sin un desafío al Status Quo jamás habrá mejoras reales o sostenibles, jamás habrá creatividad ni innovación. Pues bien, dicho lo anterior, la última etapa de la Seguridad Psicológica permite a las personas sentirnos confiadas para cuestionar y proponer opciones que reten el Status Quo actual, sin temor a cualquier tipo de represalia, castigo, o daño a su reputación personal. # Límite de la innovación Timothy Clark menciona que antes de esta etapa está el límite de la **innovación**, y se refiere a que la innovación, ese oscuro objeto del deseo al que aspiran todas las organizaciones, solo puede alcanzarse si se han cubierto las primeras 3 etapas de la Seguridad Psicológica. En este sentido, es similar a la pirámide de necesidades de Maslow: No podemos pasar a los niveles superiores (al menos de manera sostenible), si no hemos cubierto los niveles de la base. Por ejemplo, **Google**, ese gran referente en tema de innovación, públicamente ha mencionado que realiza miles de experimentos al año. Sí, no fue error de dedo: Miles, así con tres ceros. Pues bien, el mismo Google ha mencionado también que la gran mayoría de sus experimentos fallan (personalmente no me gusta decir que un experimento falló, prefiero verlo como que no resultaron conforme a lo esperado. Lo cual no es una falla, ya que estamos obteniendo “Aprendizaje validado”, como menciona Eric Ries en su libro (link: https://leonelzapien.com/blog/el-metodo-lean-startup-producto-minimo-viable-mvp text: “El Método Lean Startup”, artículo que por cierto puedes leer aquí)). (image: google-logo.webp) Pero si la mayoría de los experimentos que ejecuta Google no resultan conforme a lo esperado, ¿Tiene sentido continuar experimentando?, bueno, pues con los experimentos que sí han funcionado conforme a lo esperado, de ahí han surgido productos como Gmail, Google news, Sky map, entre una larga lista de etcéteras. # Conclusiones Si las personas nos sentimos escuchadas y respaldadas, si sentimos que podemos opinar y experimentar sin señalamientos, represalias ni marginaciones, solo entonces, puede emerger de forma sostenible la autogestión, el empoderamiento y la experimentación. Como líderes, es necesario que fomentemos un **entorno de alta seguridad psicológica** para nuestros equipos, donde puedan estimar, proponer mejoras, levantar la mano si hemos cometido un error, probar nuevas prácticas o herramientas, todo esto lleva gradualmente a la mejora continua, a equipos de alto desempeño, a organizaciones que aprenden y que son capaces de responder rápidamente para adaptarse. Pero** ¡ojo al piojo!** otra vez, esto no quiere decir que la Seguridad Psicológica por sí sola sea lo que se necesita en las organizaciones para la innovación y el alto desempeño, se requieren más engranes para desarrollar un ecosistema de innovación, pero la Seguridad Psicológica es uno de los pilares que cimentan este entorno y sin Seguridad Psicológica no podemos avanzar ni siquiera un pasito hacia la innovación. **¿Qué opinas de este concepto?, ¿En cuál de estas cuatro etapas consideras que está tu equipo?** # Referencias • La organización sin miedo: Crear seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento. Amy C. Edmondson. • Las 4 etapas de la seguridad psicológica: El camino de la innovación a través de la inclusión. Timothy R. Clark.

15 de noviembre de 2024
El "Método Mojito" en Gestión del Cambio: Change Management 3.0
Change Management, Management 3.0
El "Método Mojito" en Gestión del Cambio: Change Management 3.0

Ya lo había mencionado anteriormente en otro artículo, pero es súper crítico, así que abrimos con esta estadística de nueva cuenta:** De acuerdo con diversos estudios, más del 70% de las iniciativas de cambio fracasan**. Las razones principales de este fracaso van desde la resistencia de los empleados hasta la falta de un modelo de liderazgo. En resumen… las iniciativas de cambio fracasan debido que no consideraron y obviaron cuestiones de lo más complejo e importante de las organizaciones: Las personas. El día de hoy vengo a poner este tema sobre la mesa: El modelo de Gestión del Cambio que propone Jurgen Appelo: **Change Management 3.0.** # Pero primero lo primero: ¿Qué es un cambio organizacional? Cambio organizacional es el proceso en el cual una empresa modifica un elemento importante de su organización, por ejemplo: Un modelo nuevo de negocio, un cambio tecnológico que modifica la forma de operar, o sus procesos internos. Estos cambios organizacionales tienen un impacto en la organización ya que pueden implicar cambios en los objetivos de la empresa, en los productos o servicios que ofrecen, o en sus operaciones… pero lo realmente complejo de estos cambios es que implican un cambio en las personas, en la manera en que venían trabajando. Así, cuando en tu organización ha habido alguna reestructuración que modifica o crea un departamento o división nueva, modifican su modelo de negocio, implementan una nueva forma de trabajar (por ejemplo, la adopción la Agilidad o Agilismo a través de Scrum, Kanban, Management 3.0, entre otros, o la implementación de programas de Mejora Continua, 5s, Manufactura Esbelta, etcétera), cuando ha habido implementaciones de nuevas herramientas tecnológicas como sistemas ERP, herramientas de colaboración en la nube, automatizaciones, o cualquier otro cambio tecnológico… todos estos son ejemplos de cambios organizacionales. ¿Te suena familiar esta situación? # Importancia de la Gestión (o acompañamiento) del Cambio La gestión del cambio es la aplicación de un proceso estructurado y un conjunto de herramientas para abordar el lado humano de los cambios, se centra en las personas, en cómo ayudarlas a no temer, reducir la resistencia, a participar, y adoptar un cambio en su trabajo diario. # Ahora sí, vamos al punto: Change Management 3.0 El modelo de Gestión de Cambio de Management 3.0, que es parte del kit de herramientas de Management 3.0, propone 4 aspectos: 1) Bailar con el sistema con el modelo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA). 2) Centrarnos en las personas con el modelo ADKAR. 3) Estimular la red con la Curva de Adopción Tecnológica. 4) Gestionar el ambiente con el modelo de las 4 "i" + 1. (image: leonel-zapien-lopez-change-management-3.0-gestion-del-cambio-consultor-curso-guadalajara-mexico.webp) Este “super modelo”, como lo describe Jurgen Appelo, lo llama así porque se forma a su vez de otros modelos. Es lo que Jurgen llama el **“Método Mojito”**: Tomar partes que ya de por sí son buenas (como la hierbabuena, el agua mineral, el limón), para crear algo que combinado es aún mejor. Veamos cada uno de estos cuatro elementos: # 1) Bailar con el sistema con el modelo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) El modelo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA en español, o en inglés PDCA por sus siglas) es un modelo iterativo de 4 pasos creado por Walter Shewhart y popularizado por Edwards Deming, utilizada ampliamente en el mundo de la Calidad para la mejora continua (y de ahí llevada a diversas industrias y sectores), pero que por que puede ayudar a una iniciativa de gestión del cambio. El ciclo PHVA es un ciclo que nunca termina: (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-ciclo-pdca-mejora-continua-lean-kaizen-guadalajara-mexico.webp) **Planear:** ¿Cuál es el propósito del cambio?, las personas necesitan tener claro por qué es necesario cambiar, cuál es la meta, y transmitirla. **Hacer:** Partiendo de la visión inicial del cambio, avanzar paso a paso hacia la dirección deseada, que todas las personas vean y entiendan cómo se está avanzando (siempre manteniendo un enfoque experimental, por eso viene el siguiente paso del modelo). **Verificar:** Recabar retroalimentación o feedback de manera rápida, en ciclos cortos, medir cómo va respondiendo el sistema (en este caso el sistema puede ser mi equipo, departamento u organización) a los pasos que hemos avanzado hasta el momento. **Actuar:** Ya que hemos medido resultados, determinar qué ajustes son necesarios hacer en la iniciativa de cambio: ¿Qué ha funcionado bien que debemos de mantener y reforzar?, ¿Qué experimentos no funcionaron como se esperaba y debemos ajustar? Recuerda que debemos de experimentar, pues estamos tratando con complejidad. Una organización es un “organismo vivo”, un **Sistema Adaptativo Complejo **(CAS por sus siglas en inglés). # 2) Centrarnos en las personas con el modelo ADKAR El Modelo ADKAR® (creado por Prosci®), es un modelo orientado a resultados, con enfoque en las personas, para acompañar un proceso de cambio. ADKAR es un acrónimo en inglés, significa que para un cambio debemos de fomentar en las personas: • Awareness: Consciencia • Desire: Deseo • Knowledge: Conocimiento • Ability: Habilidad o Capacidad • Reinforcement: Reforzar (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-adkar-change-management-gestion-del-cambio-curso-guadalajara-mexico.webp) Revisemos cada uno de los elementos del modelo ADKAR **((link: https://leonelzapien.com/blog/gestion-del-cambio-organizacional-modelo-adkar text: si quieres conocer a mayor profundidad este modelo, puedes leer aquí un artículo que escribí específico de este modelo)**). **Awareness: Consciencia:** Crear consciencia en las personas de la necesidad del cambio, por qué es importante cambiar y qué puede suceder si no cambiamos. **Desire: Deseo:** Que las personas entiendan qué implica el cambio para ellas, para fomentar que apoyen y “se suban” a la ola del cambio, que deseen activamente el cambio. **Knowledge: Conocimiento:** Que las personas entiendan y reciban el conocimiento necesario para que puedan desempeñar su “nuevo papel” en el cambio, lo que se espera de ellas. **Ability: Habilidad o Capacidad:** Que una persona tenga conocimiento no significa necesariamente que tenga la habilidad. Hay que apoyar para que las personas desarrollen la habilidad en su día a día, para que incorporen este conocimiento y desarrollen la capacidad o habilidad. **Reinforcement: Reforzar:** ¿Qué necesitamos incentivar para que el cambio se refuerce, se mantenga a lo largo del tiempo? De la misma manera, pero en sentido opuesto: ¿Qué conductas o situaciones, que no están alineadas con el cambio, necesitamos desincentivar? Esto ayuda a hacer que el cambio con todo lo que implica: La nueva forma de trabajar, los nuevos métodos, los nuevos roles, etc., se mantenga en el tiempo y sea sostenible. # 3) Estimular la red con la Curva de Adopción Tecnológica La curva de Adopción Tecnológica, curva de Adopción de las Innovaciones, o curva de Rogers, es un modelo de referencia creado por Everett Rogers que ayuda a identificar el comportamiento de las personas ante una adopción tecnológica, pero que ayuda a modelar de igual manera cómo las personas que pueden apoyar y oponerse a un cambio. Esta curva indica que existen los siguientes “tipos” de personas: (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-curva-adopcion-tecnologia-innovacion-guadalajara-mexico.webp) **Innovadores (2.5%)** Aquellas personas que son las más probables de adoptar un cambio de manera inicial, de subirse a una nueva ola, una nueva tendencia o tecnología. **Adoptadores tempranos (13.5%)** Una vez que los innovadores han adoptado el cambio, este grupo son los siguientes en apertura para probar e intentar nuevas cosas, se unen fácilmente una vez han visto que ya otros lo hacen. **Mayoría temprana (34%)** A la mayoría de las personas no le interesa el cambio, pero la mayoría temprana se puede subir si ven que suficientes personas (masa crítica) lo está haciendo, que el cambio es confiable y seguro. **Mayoría tardía (34%)** Son muy escépticos respecto al cambio, se requiere un esfuerzo mayor, que vean los beneficios tangibles de por qué aproximadamente la mitad de las personas se han subido al cambio, estar seguros. Solo entonces se unirán. **Rezagados (16%)** Este grupo de personas son totalmente renuentes al cambio, se suman cuando ya todos los demás lo han hecho y porque prácticamente no les queda de otra. # 4) Gestionar el ambiente con el modelo de las 4 "i" + 1 El último bloque de este súper modelo, es tener presente que no es posible intentar que una a una las personas quieran subirse al nuevo cambio, sin embargo, lo que buscamos es gestionar las variables adecuadas para que el cambio sea sistémico, ¿por qué este enfoque en el sistema?, porque está comprobado que, **si cambiamos las condiciones del sistema, las personas que estamos dentro del sistema cambiamos en consecuencia**. Estas variables son el modelo de las 4 “I” + una “I” adicional que agregó Jurgen Appelo: • Information: Información • Identity: Identidad • Incentives: Incentivos • Infrastructure: Infraestructura • Institutions: Instituciones (image: leonel-zapien-lopez-ideas-agilidad-gestion-del-cambio-guadalajara-mexico.webp) ¿Qué condiciones en cada una de estas “i” debemos de cambiar en el contexto de nuestro equipo u organización para que el cambio sea sostenible? (esto ayuda a “reforzar” el último bloque del modelo ADKAR: Reforzar). # Conclusiones La** resistencia al cambio** es natural y en el contexto organizacional no es la excepción. Más de las 70% de las iniciativas de cambio fallan, por esto es importante gestionar o acompañar adecuadamente el cambio organizacional al nivel más importante: Desde las personas. Un punto importante de este súper modelo del cambio es el enfoque que propone en la experimentación, recuerda que estamos tratando con personas, con complejidad. **Una organización es un “organismo vivo”, un Sistema Adaptativo Complejo** (CAS por sus siglas en inglés), por eso el enfoque experimental es la única manera de proceder, en este caso, con una iniciativa de cambio. ¿Conocías este modelo o alguno de sus aspectos?, ¿Cómo has llevado la gestión del cambio con tus equipos? Puedes descargar el modelo de** Change Management 3.0** de Jurgen Appelo haciendo clic (link: https://leonelzapien.com/recursos?item=gestion-del-cambio-de-management-3-0 text: **aquí mismo en mi sitio web)**. # Referencias • (link: https://www.amazon.com.mx/Management-3-0-Leading-Developers-Developing/dp/0321712471/ref=sr_1_1?__mk_es_MX=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&crid=2S322GDDF51KX&dib=eyJ2IjoiMSJ9.KsfNeZcE0dyeaMih21VU7LjnmhwIYhTHvJ5yQTYSJJTgMsVkJZPl4NIFi2lIxYcjb-SvftpMEwa-LCHL2fls8ilvOHl1647uoWYj-vP2TNmVi8OjOXSLxVZZG6OFGrRTtQWEpZBdQ_U_Y5M1YSwnBeN8M4yQ3fLftyVtEYBh7rPkto9YEh3lWVyelNgMsINnY3jMm7xsshtXUh5IqyUFm3D5itMop2lPqZ61hXyWaU_Be0nn7EPElJxdcJQyOJWc9IOlm8yhpCEJnE0VAj1nHFbbcreZsyYIFpcT4chTNpU.VGBXEWOSNN2wPHZfm1QEk1GS6bm5JMz7tEek7o7udZM&dib_tag=se&keywords=management+3.0&qid=1728225452&sprefix=management+3.0%2Caps%2C117&sr=8-1&ufe=app_do%3Aamzn1.fos.de93fa6a-174c-4df7-be7c-5bc8e9c5a71b text: Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders. Jurgen Appelo). • (link: https://www.amazon.com.mx/How-Change-World-Management-3-0/dp/9081905112/ref=sr_1_2?__mk_es_MX=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&crid=2S322GDDF51KX&dib=eyJ2IjoiMSJ9.KsfNeZcE0dyeaMih21VU7LjnmhwIYhTHvJ5yQTYSJJTgMsVkJZPl4NIFi2lIxYcjb-SvftpMEwa-LCHL2fls8ilvOHl1647uoWYj-vP2TNmVi8OjOXSLxVZZG6OFGrRTtQWEpZBdQ_U_Y5M1YSwnBeN8M4yQ3fLftyVtEYBh7rMi38XwFuMtPEm7QazskWmvn7J64fu9bVt9LXHYQGg_PPt0qNAv7YbELBZt2EnM-TFaLM4s6Uh3GYJU6K0M4EjO9IOlm8yhpCEJnE0VAj1nHFbbcreZsyYIFpcT4chTNpU.HeHvN6wLuy4oB4N-MO0NPWCIEtzWus_2VSK6cQGGq3w&dib_tag=se&keywords=management+3.0&qid=1728231439&sprefix=management+3.0%2Caps%2C117&sr=8-2&ufe=app_do%3Aamzn1.fos.de93fa6a-174c-4df7-be7c-5bc8e9c5a71b text: How to change de World: Change Management 3.0. Jurgen Appelo).

6 de octubre de 2024
Esto es Lean
Lean
Esto es Lean

Existen muchas definiciones de “Lean” como corriente o pensamiento, esta palabra que traducido literalmente significa “esbelto, delgado, magro”, una definición que me pareció muy sencilla es la que proponen los autores del libro “Esto es Lean / This is Lean”, quienes proponen: Lean es una estrategia de eficiencia de flujo, con dos principios clave: Justo a Tiempo (Just in Time o JIT), y Gestión visual (Visual Management). En el artículo de hoy conversaremos sobre este genial libro, “Esto es Lean / This is Lean”, escrito por Niklas Modig & Pär Ahlstrom. ¡Arrancamos! # No es una clase de historia, pero un poco de contexto: “Toyota es el padre del movimiento Lean”   Todo inicia con el **Sistema de Producción de Toyota**, el cual le llevó a ser la empresa número uno en fabricación de coches a nivel mundial. Toyota, partiendo de una época de crisis y escases de recursos después de la Segunda guerra mundial, la necesidad los llevó a enfocar su organización en el usuario, en cubrir sus necesidades de manera rápida y a un precio competitivo. La clave de su éxito: Lograrlo a través de la eliminación de desperdicios en su flujo valor, produciendo vehículos solo cuando hubiera demanda del cliente, creando un sistema de producción bajo demanda. (image: this-is-lean-esto-es-lean-toyota-logo-toyota-prodcution-system.webp) ¿Qué tipo de desperdicios eliminaron de su proceso?, los tiempos de espera, el retrabajo por problemas de calidad, el exceso de inventario, los movimientos innecesarios, el sobre procesamiento, etcétera. Así nació lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota (**TPS por sus siglas en inglés, Toyota Production System**), que ha sido “la referencia” para diversas industrias. En 1988 John Krafcik escribió el artículo “Triunfo de Lean Production System” ((link: https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/6889199/mod_resource/content/4/krafcik_TEXTO_INTEGRAL.pdf text: puedes descargar el artículo original aquí)), donde trata sobre los sistemas de fabricación “robustos”, contra lo que hacía Toyota y su producción bajo demanda, definiendo el proceso de Toyota como “magro o esbelto”, es decir, “lean”. En este año se acuña el término “lean” y el Sistema de Producción de Toyota es traído a occidente. # Denominación de Origen En mi caso, soy de Guadalajara, Jalisco, en México. La tierra del Tequila. El Tequila es la bebida que se extrae de un tipo de agave específico sembrado en esta región de México, es su “denominación de origen”. Cualquier otra bebida extraída de agave, aunque sea el mismo tipo de agave, pero fuera de la región específica de México, no es Tequila, simplemente es Mezcal. Es el nombre genérico. Lo mismo sucede para diferenciar entre un Whisky y un Scoth (denominación de origen de Escocia), entre un Puro y un Habano (denominación de origen de Cuba). (image: this-is-lean-esto-es-lean-agave-tequila-jalisco-s.webp) fuente de imagen: entrecopasdeagave.com . Esta analogía me hace sentido cuando hablamos del** Toyota Production System o TPS (denominación de origen) y Lean (denominación genérica)**. Lean no es lo mismo que el TPS, digamos que se basa en él. Ambos buscan reducir los despilfarros o desperdicios, optimizar los procesos, maximizar la eficiencia de flujo (entre muchas otras cosas), pero como tal, son en realidad hablamos de dos movimientos ahora independientes. # El contexto El libro inicia con una historia de dos mujeres, nos lleva con todo detalle para explicarnos sin tecnicismos la diferencia entre la eficiencia de flujo contra la eficiencia de recursos. En la primera historia, una mujer vive “en carne propia” la eficiencia de utilización de recursos en un sistema de salud. En este enfoque, el objetivo es maximizar la utilización de los recursos como equipo especializado para realizar estudios clínicos, así como la máxima utilización de personas (personal que opera los equipos, enfermeras, médicos, etcétera), es decir, que “estén la mayor parte del tiempo ocupados”. **Primero, aquí abro paréntesis:** Si vamos a hablar de flujo de valor, primeramente, considero importante definir qué es esto: Un flujo de trabajo o (flujo de valor), son todos los pasos relevantes de un proceso que una organización necesita para producir un producto o servicio. **Cierro paréntesis, continuamos con el tema.** ## Perspectiva de Eficiencia de Recursos En este ejemplo, la paciente hace una cita al médico, la cita se la programan para dos días después, cuando llega el día acude al médico, quien considera que es necesario hacerle un estudio especializado, para lo cual solo hay disponibilidad de citas un par de semanas después. Cuando finalmente se ha realizado el estudio, debe de ir ahora a visitar al médico especialista, después otra cita más, y para cuando finalmente el médico le da el diagnóstico, han pasado en total 42 días. ¿Está bien esto o está mal?, nada de eso, todo lo contrario En este caso se mide la eficiencia de utilización de los recursos y personas, así, por ejemplo, se busca que el primer médico que visitó la paciente siempre esté “ocupado”, atendiendo un paciente tras otro sin que el médico pare (se considera muy costoso que tenga tiempo “ocioso”), mejor que sean los pacientes quienes esperan. Lo mismo con el equipo médico con el cual le realizan el estudio, igual consideración que con el médico especialista. Cuando nos centramos en la eficiencia de recursos, estos están siempre ocupados, con filas de materia prima o piezas en una línea de manufactura, en espera de ser procesadas (en este ejemplo, fila de personas esperando días para ser atendidas). **En la eficiencia de recursos medimos la tasa de utilización de los recursos**, buscando estar lo más cerca posible del 100% (claro que esto es muuuuuy ideal). (image: this-is-lean-esto-es-lean-eficiencia.webp) **Ejemplo Eficiencia de Recursos: ** Recurso: Escáner para estudios clínicos Tiempo de utilización: 6 horas Tiempo disponible (en un día): 24 horas. Eficiencia del recurso: Tiempo de utilización / Tiempo disponible = 6 horas / 24 horas = 25% Ok, pero en si la clínica no opera las 24 horas del día, digamos que solo 8 horas al día, tenemos: Tiempo disponible (en un turno): 8 horas. Eficiencia del recurso: Tiempo de utilización / Tiempo disponible = 6 horas / 8 horas = 75% ## Perspectiva de Eficiencia de Flujo Desde la perspectiva de la eficiencia de flujo, la unidad (materia prima, piezas en una línea de manufactura, o las personas en este ejemplo), sea procesada lo más eficientemente posible. Volviendo al ejemplo del sistema de salud y la atención médica, el objetivo aquí es que la paciente sea atendida lo más pronto posible, desde que inicia el proceso (cuando hace cita para la primera revisión médica) hasta que termina este flujo de valor (cuando recibe el diagnóstico), Mientras más pronto sea atendida la persona (o procesada la pieza en la línea de manufactura), mucho mejor. La clave en este cambio de enfoque es que, los tiempos de espera se consideran un despilfarro o desperdicio, ya que no aportan valor al paciente, es decir, son tiempo en los que no se está atendiendo directamente su necesidad o resolviendo su problema, solo está esperando a que los recursos y personas tengan capacidad disponible para atenderlo. Por lo tanto, buscamos eliminar (o minimizar lo más posible) estos tiempos de espera. Los autores nos comparten ahora una segunda historia de una mujer, que, bajo similares condiciones en su estado de salud, asiste a otra clínica. La diferencia es que en esta clínica se cuenta con todo lo necesario para brindar el diagnóstico en el momento: Médicos, Equipo especializado, personal para operar el equipo, enfermeras, asistentes, médicos especialistas. En esta segunda historia, la paciente recibe su diagnóstico en solo 120 minutos. Aquí una nota, el tiempo total que la paciente duró en la clínica fueron 120 minutos, claro que también hay tiempos de espera, por ejemplo, esperar a que el equipo clínico procese el estudio para dar un resultado, el tiempo de interpretación, etcétera. Solo que los tiempos son mucho menores. Teniendo lo anterior en cuenta, la paciente pasó 80 minutos en atención “activa”, los restantes 40 minutos fueron tiempos de espera como los mencionados anteriormente. En este caso, la eficiencia de flujo se mide desde la perspectiva de la paciente, el tiempo total que pasa en la clínica. Así que, para tratar de reducir este tiempo al máximo, se dispone de médicos “ociosos” (tienen capacidad disponible para atender a un paciente en cuanto llegue), lo cual permite una mejor experiencia para el usuario. **Ejemplo Eficiencia de Flujo Paciente #2: ** Tiempo activo de atención de la paciente: 80 minutos Tiempo total hasta que la paciente recibió el diagnóstico: 120 minutos. Eficiencia de flujo: Tiempo de atención / Tiempo total = 80 minutos / 120 minutos = 66.67% Pero aquí estamos comparando peras con manzanas, en el primer ejemplo se midió el porcentaje de utilización de un recurso, en este ejemplo estamos midiendo el tiempo de atención de la paciente. Para poder tener una comparativa adecuada, debemos medir lo mismo en ambos casos. Así que, desde la perspectiva de la paciente en el caso de la Eficiencia de Recursos, los 42 días que transcurrieron para que la paciente recibiera su diagnóstico (1,008 horas), tendríamos algo como esto: **Ejemplo Eficiencia de Flujo Paciente #1: ** Tiempo activo de atención de la paciente: 2 horas Tiempo total hasta que la paciente recibió el diagnóstico: 1,008 horas Eficiencia de flujo: Tiempo de atención / Tiempo total = 2 horas / 1,008 horas = 0.2% Aquí podemos ver el impacto de ambas aproximaciones: 0.2% contra 66.67% Claramente en el ejemplo #2 la eficiencia de flujo es mucho mayor, por lo cual la experiencia de la paciente es muchísimo mejor, pero consecuentemente es un servicio más costoso (se tienen personas y recursos con tiempo “ocioso” para garantizar tener capacidad disponible cuando se requiera). ¿Es esto también un despilfarro o desperdicio el no tener a las personas ocupadas al 100%? Como todo en la vida, depende. Imaginemos un escenario donde en una base de bomberos, los bomberos están al máximo de utilización de tal manera que, cuando surge un incendio, el tiempo de espera para que puedan atenderlo fuera de 60 minutos. ¿Sería viable? (image: this-is-lean-esto-es-lean-bomberos.webp) fuente de imagen: tv.buap.mx . Entonces, no es que la eficiencia de flujo sea buena ni que la eficiencia de recursos sea mala. Como vemos, depende del contexto. La** eficiencia de flujo no consiste en hacer más rápido nuestro producto o servicio,** no depende solo de incrementar la velocidad en la entregamos valor, se trata de medir la “densidad de valor”, esto es, **eliminar las actividades que no aportan valor**, como es el caso de los tiempos de espera. # Ok, mucho rollo, pero ¿Qué es Lean? Lo autores comienzan, antes de explicar Lean, explicando lo que no es Lean. El concepto de Lean es que ha sido definido de muchas maneras (o mejor dicho, a diferentes niveles de abstracción), de ahí que exista un poco de confusión. El primer problema es que Lean se define a diferentes niveles de abstracción. Por un lado, hay autores que definen Lean como una filosofía, una mentalidad o* mindset*, y hay quien lo lleva a niveles abstracción más bajos como prácticas puntuales. Esto nos lleva a confundir el “cómo” con el “por qué”. **Debemos de empezar y centrarnos en el propósito, sin acotarnos en el “cómo”**. Es por esto que, muchas organizaciones se centran en copiar prácticas de Toyota y esperan obtener los mismos resultados, pero lo Toyota generó esas prácticas partiendo del objetivo que tenían, las prácticas dependen, además de todo, de su contexto particular. # Esto es Lean Entonces, **¿Qué rayos es Lean?** Primeramente, Lean no define prácticas específicas, permite que las prácticas nazcan dentro del contexto de cada organización, en la búsqueda de la eficiencia de flujo y la mejora continua. Definir prácticas específicas es acotar el alcance de Lean. **Lean es una estrategia de eficiencia de flujo, con dos principios clave:** **1. Justo a Tiempo (Just in Time o JIT)**, alinear todo su el flujo de valor a partir de entregas justo a tiempo a todos los niveles, desde materia prima, partes ensambladas de su proceso, hasta el inventario final, evitando generar cantidades industriales de inventario, que es una manera de desperdicio. **2. Gestión visual (Visual Management)**, utilizar herramientas visuales como tableros, tarjetas indicadoras, código de colores, alarmas visuales, etcétera, que permitan mantener la visibilidad del proceso, y tomar decisiones. (image: this-is-lean-esto-es-lean-fabrica-visual-visual-management.webp) fuente de imagen: visualmitra.com . Por último, el concepto más importante sobre la eficiencia de flujo es el concepto de retroalimentación o feedback, que es una piedra angular de la **mejora continua**. # Conclusiones “Esto es Lean” es un libro imprescindible no solo para cualquier emprendedor o practicante Agile y Lean, sino para cualquier profesional donde exista un flujo de trabajo, y como no conozco ningún tipo de empresa o industria donde no exista flujo de valor, entonces es un libro recomendable para todos (siempre y cuando sea de su interés la mejora continua). Como hemos visto, lean no es solo un conjunto de prácticas, va más allá de eso, tiene un enfoque en la eficiencia de flujo y la mejora continua y para que sea sostenible, buscamos es enraizar o anclar esto en nuestra cultura organizacional (lo cual hizo muy bien Toyota, por ejemplo). Este libro me ha ayudado a entender a mucho mayor profundidad en es el movimiento Lean. Un concepto que está “de moda”, y se lo podemos ver por todos lados: • Lean Manufacturing • Lean Management • Lean Portfolio Management • Lean Change (Management) • Lean Coffee • Lean Construction • Lean IT • Lean Company • Lean Marketing • Lean Education • Lean Startup (por cierto, si te interesa este tema, (link: https://leonelzapien.com/blog/el-metodo-lean-startup-producto-minimo-viable-mvp text: aquí puedes leer un artículo que escribí precisamente sobre Lean Startup)). • Y una larga lista de etcéteras y etcéteras. Para terminar, este artículo (aunque extenso), ha sido solo un “chapuzón” en el mundo de Lean, si te ha interesado el tema y deseas bucear a profundidad en el tema para aplicarlo con tus equipos y en tu organización, este libro es una recomendación absoluta **nivel Master Jedi**. ## Referencia “Esto es Lean / This is Lean”. Niklas Modig & Pär Ahlstrom.

31 de agosto de 2024
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